导言：战略定位是企业战略的核心问题。关于战略破局点是什么，以及如何寻找战略破局点，我们在此前的文章中已经做了详细的说明。那么，寻找战略破局点的过程有什么样的底层逻辑？如何评判企业的战略定位是好还是不好？企业的战略定位是稳健的，激进的，还是盲目的？我们将通过“机会能力矩阵”这个工具给出简洁的判断方法。

文/徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）

刘琳娜（华沣管理研究院知识管理总监，高级咨询师）

1、企业因何而存在

在企业经营中，企业家和管理者始终要问自己的一个问题是，我们这家公司创造的价值是什么？或者说，我们因何而存在？

组织不同于人。一个人可以没有目标和意义，混吃等死也能够活下去。但组织必须拥有清晰的目标和意义，这是它能够持续存在的基础，否则组织会快速分裂消亡。

然而，在现实中常见的情况是，企业往往在深陷困境时才会开始深入思考这个问题。当然，也有可能因此凝聚力量、扭转趋势。但正如德鲁克所说，询问这类问题的最佳时机是企业成功之时。

企业因何而存在？对这个问题的回答，首先体现在每个企业自己的使命愿景中。使命回答了公司存在的价值和理由，愿景则指明了一家公司的理想状态是什么、想成为什么样的企业。

腾讯的“用户为本，科技向善”，小米的“感动人心，价格厚道”，以及华为的“构建万物互联的智能世界”，无不在向外界传递着它们的方向和信念，以及它们对自己因何而存在的深刻思考。

落实到实际行动中，企业作为经济世界中的一个细胞，其创造价值的方式就是，提供让客户满意的产品和服务，并且能够比竞争对手更好地满足客户需求，从而让客户选择自己而非竞争对手。

2、战略定位核心三问

战略本质上是我们基于对未来的期望和设想，而在当下采取的一系列行动措施。

战略最重要的作用是提供方向牵引，凝聚力量，“团结一切向前看”，使组织始终处于战斗状态，从而使组织能够更好地筛选和克服当下的各种困难，持续前进。

因为外部环境、竞争态势、企业自身资源能力都在不断变化，战略的随时调整成为必须。在这种不断调整的过程中，我们需要始终围绕三个核心问题：

• 客户：Who（谁是我的客户？）
• 场景：What（我想解决哪个具体场景下的痛点问题？）
• 产品：How（用什么样的产品和服务解决？）

那么企业战略思考从哪里开始？显然，战略无法靠凭空设计，更不是大海捞针，战略首先发端于企业家的头脑中，发端于企业家敏锐的商业洞察，以及对这三个核心问题的思考和理解。

企业家对这三个问题的回答，受个人风格影响极大。具体来说，来自于企业家本身的洞察、梦想、能力。关于这一点，我们在《如何找到企业发展的破局点》中有详细阐述。

观察那些优秀企业家经营企业的历程，我们不难发现，他们成功的起点常常是对这三个问题的精准洞察和独到判断。不得不承认，优秀的企业家确实能够感受到别人感受不到的东西，看到别人看不到的东西。当然，在此过程中，也会有很多悔不当初，有很多“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”的豁然开朗。

这方面具体的商业故事实在太多。在我们服务过、接触过的企业，以及我们通过大众媒体了解的企业中，回顾那些企业家的创业历程，几乎都有“独具慧眼”式的传奇故事曾发生并被传颂。当然，同时也有很多作为负面典型的失败故事出现。

应该说，掌舵者的慧眼和能力，深深影响着企业的命运。

但少数的优秀企业家的故事，对于广大的企业经营者来说，其实不具有普遍的参考意义。仅仅从企业家个人的洞察、梦想、和能力出发去确定企业战略，往往并不完全靠谱，实际上有可能是立足自身的“狂想”。

那么，对于战略定位的思考和取舍，有什么样的基本规律可以遵循？或者说，是否存在什么底层逻辑可以依据？

在我们过去的文章《如何找到企业发展的“破局点”》中，我们详细介绍了战略校准的过程。这篇文章中，我们将介绍一个更接近底层逻辑的分析框架，那就是“机会能力矩阵”。

3、战略定位的底层逻辑

到底是什么因素驱动了企业的发展？

一家企业能够发展起来，背后有两大驱动因素：一个是机会，一个是能力。

机会，来源于我们对于外部环境的理解；能力，则根植于企业内部的优势，我们能够比竞争对手更快、更省、更好地做事。

关于企业的战略思考，有两种导向：一种导向是机会导向，一种导向是能力导向。

“机会导向”思维认为，企业制定战略会首先从外部机会出发，认为战略制定的起点是发现商业机会，然后再去建设或组织能力捕捉机会，将机会转变为商业价值。在这种思维中，外部环境对公司战略行动起着决定性的影响。

“能力导向”思维认为，企业制定战略则应该着眼于从内部能力出发，因为你能看到的机会别人也能看到，真正关键的是谁能够抓住这些机会。在这种思维中，公司所拥有的独特资源、核心能力对战略选择发挥着决定性的作用。

下图展示两种战略思维模型的逻辑过程：

我们以“机会”和“能力”作为基本维度，就可以构建“机会能力矩阵”：

企业可对自身的业务、产品所拥有的机会和能力进行考量后，对号入座，确定可以采用的战略类型。

• 稳健型

机会大意味着该业务方向有增长空间，能力强意味着企业在该业务方向占有绝对优势。这样的战略定位肯定没有错，加大投入，加速发展，毋庸置疑。

• 激进型

机会大和能力强两个要素结合，显然很完美。但在大多数实际情况中，在企业能力拥有绝对优势的方向上，成熟的市场机会往往偏小或者偏少。或者，虽然看到了大机会，但公司的资源和能力不完全能够满足获取绝对优势的条件。这就需要企业做出选择，是否要采取更为“激进”一些的战略定位，积极参与进去。

• 盲目型

业务机会小、自身能力也弱的时候，收缩和放弃是最明智的选择。按照理性判断，这些领域就不应该进入。但是，在企业实践中，也经常能够看到很多企业家难以摆脱“多元化冲动”的魔咒，什么钱都想赚，觉得自己干什么都行，从而对这样的领域盲目进入，其结局可想而知。

任何战略定位，最终都是选择“机会”和“能力”的平衡。

中国过去40年的经济发展，完整地经历了从短缺到丰饶的全过程，我们看到了很多企业成败的样本。从中可以发现一个规律：

在短缺经济占主导的时期，抓机会决定着成败，这个时候能力相对容易整合，市场和客户给了企业慢慢长大的空间；在丰饶经济占主导的时期，大家都看到的机会根本不是机会，市场和客户不会给企业慢慢长大的空间，企业有能力做到足够好的机会才是真的机会。

我们建议企业从机会和能力两个维度出发，结合外部经济环境，审慎地选择战略。