蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

医学，以人类三大学科为基础衍生发展而来。

第一大学科是自然科学和技术，第二大学科是社会科学和方法，第三大学科是人文学科和文化。

人文如艺术等在很大程度上是难以名状的，规律难循的，由心而生的，但人文恰恰是我们在医学卫生健康活动中会经常涉及、接触的。

公立医院在高质量发展的过程中，还存在创新动能不充分、效率驱动不充分、同质化建设不充分、数字赋能不充分、制度改革不充分等问题。

医院管理者不能只坐在办公室中，要检查状态、寻找问题、处理事件、优化流程、持续改进。

做到凡事有交代、凡事有落实、凡事有回音，把工作当做事业来看、把权利当服务来看、把员工当朋友来看、把医院当家庭来看。

倡导职工为患者提供主动服务、满足服务、满意服务、贴心服务、超值服务、精细服务等。

管理的奥秘就是，把“我”变成“我们”，把“我会”变成“大家都会”，把“我想”变成“大家都想”，把“我要奋斗”变成“大家都要奋斗”。

因此，重新定义之前的行政垄断的医疗技术及服务，重新设计方便患者体验的服务流程，同样也包括实现医生的价值。

从中医药学的角度，文化就是个体或团体精气神的外在表现。

所谓医院文化，就是文化在医院中对思维习惯和行为方式的表现，是医院发展过程中形成的软实力。

自理文化是文化管理的最高境界，是使全体干部职工自己管理好自己的过程卓越的领导点燃职工心中的火种，使他们自觉自愿地全身心投入到工作当中去。

为了监控品牌，1997年梅奥成立了专门的品牌管理队伍，该管理团队由主导医师和营销委员会构成，该委员会由市场营销和传播方面的教授团队组成，主要对梅奥品牌商标、品牌延伸和分支机构品牌名称策略进行管理，监管对象包括所有分支机构、产品和服务项目。

在此基础上，梅奥诊所制定了一系列有关使用梅奥名称、合作品牌规范、广告宣传、品牌识别等方面的管理规范，从而保障梅奥品牌在各个接触点上，与其核心价值、品牌定位相一致。

比如，梅奥的品牌管理是梅奥诊所所有工作人员的职责。

他们每天都帮助建立和保护梅奥的品牌：

1、坚持品牌指导，如在工作和社交媒体中使用。

2、通过在营销和沟通方面的努力传达梅奥的品牌。

3、作为品牌大使与同事、患者和访客进行互动。

4、通过联系梅奥的内部专家来协助解决复杂的品牌问题，并使用品牌标准网站作为参考。

梅奥品牌管理队伍通过社交媒体可以为患者提供和梅奥诊所交谈的机会，从而在每天、每次和每一位患者的每一个互动中维护品牌。

此外，通过facebook、Twitter等社交媒体管理新闻也是一个好办法。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，医院新时代打造品牌，找准落脚点，具体可参照如下做法：

一、技术品牌

技术是医院品牌的基础和生命。

一般来说，医患之间存在3种信任：技术信任、人格信任、职业道德信任。

作为医院品牌的核心内容，技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势，让患者对医院的医疗质量充满信心。

几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”，对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。

在研究中发现，有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位，反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。

技术品牌的定位是多角度的，包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法；具有疑难疾病的解决能力；拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术；具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。

在技术品牌的构筑中，特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医院良好的技术保证形象。

特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析，即对医院的现有资源和外部环境进行研究，根据医院所在的区域位置、人才优势、技术基础，尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析，确定特色技术的发展方向。

现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎权衡要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。

在具备一定的战略管理意识前提下，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。

比如调整科室设置、确定发展规模，进行人力资源预测，引入绩效考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题。

当前，我国已经进入高质量发展新时代。

大型公立医院需要在管理、医疗、护理、服务、科研、教学、防疫、人才引育、国际交流等方面，朝着高质量目标不断前进。

一是推进质量持续改进。比如浙江大学医学院附属邵逸夫医院每年都会结合医院、科室发展情况，制定2~3个医院层面、1~2个科室层面的质量持续改进项目，让员工参与到质量持续改进活动中来。

二是定标。一方面，要以国内领跑的高水平医院为目标，通过横向比较，推动医院更快、更好地发展。另一方面，在医院及科室层面开展纵向比较，合理确定发展目标。

当前，公立医院处在高速发展时期，慢进即退，但在高速发展过程中必须保证质量。

三是发展MDT（多学科诊疗）+亚专科诊疗。近年来，医学科技发展日新月异，生物治疗、靶向治疗、免疫治疗等新技术、新疗法给更多患者带来希望。给患者提供最新、最科学的治疗方案，也变得越来越重要。实施MDT模式，为患者优选出治疗方案，然后由亚专科医生实施治疗方案，才能更好地满足人民群众的就医需求。

四是对员工开展“360度”定期考核。医院要对医务人员、行政及后勤服务人员开展“360度”定期考核，根据考核数据，更有针对性地实施管理。

二、服务品牌

服务品牌的塑造最终要在实际的实施中体现出其核心价值。

医疗服务与其他服务或有形商品有很大的不同，在医疗服务的提供过程中，患者与非运营人员的接触远远超过与运营人员的接触。

所以，运营靠营销部门以及其他部门的配合，让各部门都积极主动地参与运营活动。