没有人可以准确无误的预言新零售的未来，预见未来的最好办法就是改变现在。

我们通过在商业实践中始终遵循新零售的规律和变化趋势，是可以利用周围的资源和自身的能力禀赋，稳步推动未来新零售愿景的实现。

---

新零售商业实践中不可忽视的6个大趋势。

趋势1：从“货-场-人”到“人-货-场”

未来新零售的第一个趋势，是从传统的“货-场-人”进化成“人-货-场”。传统逻辑是先将货物生产出来，然后去寻找合适的渠道将产品输送出去，利用广告等营销手段吸引消费消费者购买产品。许多老板们都喜欢将自己自己关在办公室里，用一层层的红木家具，一块块改风水的石头，一个个大鱼缸将自己圈在里面苦思冥想创新方向。

许多企业市场部的工作模式，依旧是全部人坐在办公室里，隔着电脑屏幕和硕大的会议桌研究目标市场。这些方法在新零售时代已经成为误区，正确的革命法宝是永远走到目标用户群的身边，每天和用户在一起，改变用户是“上帝”的错误认知，成为用户的朋友。

如今，由于生产力过剩以及消费者需求越发个性化等因素影响，新零售的第一性问题已变成：

1.谁是我们的目标用户？

2.目标用户有什么需求？

3.如何满足用户需求？

首先，谁是我们的目标用户？所有企业都需要扪心自问一下，自己是不是了解对目标用户了解的清晰透彻？目标用户通常会出现在哪些地方，有哪些心理特和行为特征？停留在人口学属性的描述，例如性别、年龄、职业、住址等信息，是远远不够的！

其次，目标用户有什么需求？生意的最本质就是人，提供价值就是人性的满足。企业需要首先清晰地知道目标用户有什么需求，理解需求背后的心理诉求又是什么。很多时候，用户自己甚至都不知道自己要的是什么，需要由企业进行深入地洞察与凝结。

第三，如何满足用户需求？明确了解用户以及其需求后，企业才能知道用户要的是什么样的解决方案，才能够提供准确的业务来匹配用户需求，设计针对性的解决方案。

反复捶打这三个核心问题，是提升业务竞争力的唯一路径。企业的业务竞争力早已不取决于团队稳定性、产品当前销量、技术更新或是流水线设备，这些都可以通过经济手段或资源整合的方式进行快速补齐，无法形成竞争壁垒。

业务竞争力以及创新能力来源于对目标人群的了解程度，对需求发展趋势的准确判断，对衍生需求的深度识别。一个很简单的道理，与其今年刷100个客户，明年刷没了又重新找100个客户重新刷，不如将其中一部分服务到极致，让他们成为产品的种子用户，激发用户自增长。对应的解决方案更新迭代则来源于目标人群的需求变化，产品可以永远伴随目标人群成长，做到持续服务。

明确了新零售的三个第一性问题，那么到底由谁来负责或执行相关的工作呢？

答案是，传统企业必须具备两个部门：用研部门以及战略部门。用研部门决定企业的业务逻辑，生产的产品形态，提供的用户价值，未来的创新创新，而不是由领导拍脑袋、由中层领导做汇报或是基层员工的灵机一动。

用研部门需要有完整科学的用户研究方法，输出准确科学的用户需求洞察结论，并以此知道企业的整个价值生产过程。战略部门是决定企业发展方向的大脑，需要站在战略的高度，以智慧的眼光识别人性需求。

永远把“人”放在第一位，准确识别目标用户、用户真实需求以及背后核心诉求。识别出了“人”之后才是“货”，根据目标用户核心诉求设计相匹配的解决方案。最后到“场”，洞察用户的消费场景。“人-货-场”的顺序至关重要，一旦顺序发生变化，新零售的第一性问题便无法被准确回答。“人-货-场”的落地需要企业对业务进行重构，成立用研部门，深度洞察目标用户需求，摆脱过去拍脑袋，凭直觉的“原始”模式。

趋势2：有形与无形相结合

许多人还沉浸在到底是“互联网+”还是“+互联网”，钻到了两个词细微差别的牛角尖里。一个很明显的误区是，互联网既不是从天上到地下，也不是传统企业使用的信息化工具，纠结于文字游戏无法帮助企业真正理解变化发展趋势。

互联网与传统企业最终将会完全融合在一起，以腾讯为例，腾讯原本是纯粹的互联网企业，如今实体化的内容越来越多，投资了大量实体行业，包括电影院、银行、商超等，业务内容越来越“重”。与之相对应的，是大量传统企业会变得越来越轻，从业务逻辑到资产分布。最后生意的形态，将会是“实”与“虚”的彻底融合。


通过“实虚”的结合形成完整的产品解决方案。企业在中间，通过互联网技术掌握大量下游客户与用户的行为数据，清楚地知道下游的购买需求与采购时间。对上游，应用下游与经销商建立更好的衔接关系，信息优化物流与供应链。最后所有信息沉淀至商业生态中，形成“和”。“实”与“虚”的发展必须同步发展，不可偏废。

趋势3：只有“运营商”方可生存

第三个趋势是，在未来只有“运营商”方可生存。其他角色，包括制造商、贸易商、批发商、零售商，都会向“运营商”的角色靠近。运营商与其他角色的本质不同在于，运营商需要与用户或客户产生持续的连接关系，卖完货就拍拍屁股走人的商业逻辑将会淘汰。业务完整的产出将会从过去的价值创造终点变为起点，产品需要伴随用户成长，不停地根据用户需求进行迭代与演进。

在创新和创业的风潮驱动之下，新的项目和产品层出不穷，让用户目不暇接。然而大批新产品面世的同时，也伴随着大量创新产品不断失败和消亡。究其原因，正式产品背后的团队光想着把产品“生出来”，却没有去好好地进行运营的工作，没有将产品“养大”。产品正式上线的一刻，是团队转变成产品运营商的起点。

产品的运营工作包括三个最常见部分：用户运营、活动运营、数据运营。

用户运营的主要职责在于拉新、留存、活跃。吸引新用户是用户的第一步，为产品带来新的流量，吸引更多目标用户的目光。新用户来了之后，通过分析用户需求并不断满足其需求，让新用户逐渐沉淀，成为产品的忠实用户。根据用户的行为习惯数据等信息不断活跃产品气氛，增强用户粘性并形成口碑传播。

活动运营指企业需要通过策划不同的活动，持续刺激用户的活跃程度，像海浪一般一波一波地冲击着用户的心智。最成功的活动运营案例之一，要数天猫的“双十一购物狂欢节”。从2009年开始，这个原本被解释为“光棍节”的日子成为了全国人民共享的“抢购日”。2017年11月11日，第九届“双十一”，开场11秒淘宝系交易额超10亿元。根据阿里巴巴11月12日零点公布的数据显示，2017年“双十一”天猫与淘宝总成交额再次刷新往年记录，达到了惊人的1682亿元。


数据运营指企业通过对所掌握的数据进行分析与挖掘，识别隐藏在数据背后的信息价值，并在业务中发挥这些价值。一个常见的误区是，数据运营与“大数据”之间并不存在直接绑定关系。对于大部分的企业和产品团队来说，自身掌握的数据并不能被称之为“大数据”。企业需要对自己掌握的“小数据”——业务数据，包括营收数据、用户数据等信息，进行随时的监控，一旦发现数据异动可以随时做决策，进行调整，保持与市场情况的紧密连接。数据运营的能力需要高度信息化与数字化作为底层支撑，否则数据运营无从谈起。

成为运营商的突出案例是网易推出的原创生活类自营电商品牌——网易严选。网易严选的定位“国内首家ODM模式电商”，通过直连大牌制造商，提出品牌与渠道溢价，提供高性价比的生活用品。扮演的角色并不是工厂，品牌商，渠道商或零售商，而是为用户提供持续服务的运营商。


另一个成功案例是小米，相比于网易严选，小米投资自己的工厂，也有线下销售门店。然而小米并不是单纯的制造商或渠道商，而是拥有强大小米社群的运营商。在小米成功的运营之下，社群用户持续反馈自己的使用体验以及产品优化建议，帮助不断迭代产品，同时“米粉”的强大粘性也为小米提供了广泛的用户口碑传播。

趋势4：直连：与用户直接连接

需求不确定性与用户距离的演变，互联网时代与过去最本质的区别在于不确定性的大量存在。随着商业环境的不断进化，从手工业到工业，到后工业再到如今的互联网时代，不确定性不断增大。在过去，一个典型的生产需求可能是打造一台九公斤直流滚筒洗衣机，厂商的工作是拆解需求中必要的技术标准，然后按照明确的标准逐一实现，将产品生产出来即可。

而如今，用户的需求变得日益小众化个性化，想要的是一台体验更好的洗衣机。这时，如何定义以及衡量体验成为了一件难以标准化的问题，无法输出准确的产品需求。此时生产团队陷入了困境，缺少了过去明确的工作目标，只能凭借多年的行业经验以及竞争对手的产品情况做决策，跟着自己的感觉去做产品。产品生产出来后，将销量寄托在加大广告力度之上，将产品生硬地向市场推。

这种商业逻辑存在巨大的风险，一旦推广效果不如意，产品滞销，厂商将面临严峻的资金链压力，投入在新产品研发的经费受到严重影响，导致产品质量不断下降，陷入恶性循环。这种问题的出现来源于企业内部的传统商业逻辑，许多企业在很长的时间里都难以跳出固化的思维模式。

高度不确定性问题的答案是无法从企业内部产出的，而是需要充分应用互联网工具，与用户建立直连关系，与用户零距离接触。与用户直连的，不仅限于市场人员或客服人员，包括业务人员、用研团队、企业高层都需要参与到其中，整个组织由上至下与目标用户保持紧密的连接。直连可以有效缩短价值传递的时间，压缩价值传递成本，提高价值传递效率，更重要的是可以在最短的时间内获得用户反馈。

由于用户各自需求以及使用场景的差异，用户反馈中将会包含大量不同的体验反馈，告诉厂商哪些方面做得好，哪些方面需要改进。通过一个简单明晰的渠道将用户反馈收集汇总，结合目标用户群的需求优先级设计产品迭代，打破内部困局。

不断根据用户反馈，持续优化产品方案，让产品越快贴合市场发展，形成良性闭环。逐渐演化的产品具备很强的生命力，需求不再来源于老板或设计师的一个新想法。在相对成熟的互联网企业中，产品需求排期表中的绝大部分需求都来源于真实用户反馈，老板或团队内部提出的需求仅占极低比例，甚至是零。紧密围绕用户需求设计的产品，用户又怎么会不喜欢？

趋势5：极致产品=“有形商品+无形服务”

第五个趋势是极致产品等于有形产品+无形服务。产品战略是企业战略的核心落脚点，所有的企业战略都需要产品作为落地的媒介。只提供有形产品而忽视了无形服务，已经无法打动互联网时代用户对产品体验的苛刻要求。

以餐饮行业为例，市面上的火锅店种类琳琅满目，各自的卖点和品牌定位也五花八门。有的以“老字号”、“最正宗”自居，有的号称“最多种类蘸料”、“材料最新鲜”等等。但是这些卖点都难以被用户所感知。绝大部分顾客都不是美食家，很难觉察不同火锅店的汤底、蘸料或食材的细微差别。因此，即便“用工匠精神去钻研如何提升羊肉的口感”，顾客也依旧很难体会到商家的良苦用心，导致花费了大量精力研究出来的实体产品难以获得相匹配的收益。

在火锅行业中最受公众认可的是海底捞，其背后的原因正是海底捞的核心卖点——极致用餐体验，是顾客们都能深切感知到的。顾客在排队等位置的时候，男士可以享受免费擦鞋服务，女士可以选择免费美甲，小朋友可以到专门的儿童区域玩耍。





进入就餐区域后立刻提供眼镜布、防止手机被溅到油渍手机套、女士扎头发的橡皮筋等。一个人去海底捞吃饭，服务员还可以提供一个玩具熊放在顾客对面的位置，让顾客不觉得一个人吃火锅是一件孤单的事情。点餐的过程中根据顾客人数推荐菜品数量，并主动帮顾客控制下单的分量。这些无形服务让顾客享受到的，不仅仅是吃到肚子里的美味食品，更重要的是感受到了一次极佳的用餐体验。

趋势6：从商场升级到场景

第六个趋势是从商场升级到场景，也可以理解为从卖场升级为买场。实体店的作用不再是简单的陈列展示商品，完成买卖交易的地点，而应该与产品共同组成用户的消费体验。

诚品书店售卖阅读场景


台湾诚品书店自1989年创立以来，一直深受好评，如今更是成为台北的必去地点之一。2015年诚品书店在内地的第一家分店于苏州正式营业，开店20天内涌入人数超过百万。诚品书店的独特魅力来源于为热爱读书的人们创造了一个可以沉浸在阅读乐趣的完美空间，而远远不止是一家简单的书籍贩卖商店。这个让人流连忘返的阅读空间是诚品书店通过无数细节的打磨与累计而成的，例如呈15度微微倾斜的书架方便顾客取放书籍、木质材料的广泛使用营造宁静的阅读氛围、大量且分散的阅读区域提供了舒适的阅读环境等等。在这里，书只是一个媒介，顾客来诚品书店消费的，是这个阅读场景本身。

星巴克成为“第三空间”


全球最大的咖啡连锁店星巴克以442.3亿美元的品牌价值，在《2017年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》中排名第22，截止到2017年全球已开设分店26696家，在中国130个城市拥有超过3000分店，但是星巴克并不是一个简单的咖啡饮料贩卖商。星巴克会员体系负责人表示，星巴克是“第三空间”，是顾客除家庭与工作场所外的第三空间。很常见的一幕是，一位顾客在星巴克购买一杯饮料，但是却在店里坐了一天，有的看书，有的工作，还有的是在星巴克里谈生意。这种现象在极其注重平效比以及翻台率的传统餐饮商业逻辑中是非常不可以想象的。但这正是星巴克与传统餐饮逻辑最大的不同，顾客消费的是星巴克这个“第三空间”本身。

---

因此，如何将原本专注于卖货的商场，升级成为顾客在消费过程中良好体验的一部分，将会是所有实体店在互联网时代必修的一课。

#我要上头条#


#新零售#