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近2年，一个概念突然流行：中台。

互联网人的朋友圈，随手一刷几乎都在谈“中台”，好像很多公司都提出要实施“中台战略”。

对于一些公司和创业者来说，“中台”能带来哪些好处？它是如何诞生的?它长什么模样?企业为什么需要它?

中台从何而来？

中台这个概念早在2015年就有了，它的提出者是马云。

在2015年年中的时候，马云带队阿里一行高管前往北欧芬兰一家名为Supercell的游戏公司进行考察（号称是世界上最成功的移动游戏公司）。

这家公司的员工人数非常少，还不到200个人，但是一年的利润高达15亿美金。平均每人的产值高达750万美元。

而每一个开发游戏的小团队，只有六七人。

这么小规模的团队，赚这么多的钱，怎么做到的？

其中一个原因是，他们把游戏开发过程中，要用的一些通用的游戏素材和算法整理出来，变成统一的工具提供给所有人。

同一套工具，可以支持好几个小团队研发游戏。效率高，速度快。

这种管理方式，就是一个“中台”的模型。

参观完SuperCell之后，马云非常受启发。

那时的阿里巴巴内部也在酝酿一项改革，整合产品技术和数据能力，帮助整个公司拥有快速创新的能力。

这家企业的管理理念和马云正在构思的事情，不谋而合。

不久后阿里集团就正式提出了“大中台、小前台”的中台战略，通过将原本分散到各个业务的支持部门，比如技术部门、数据部门集中到一起。

通过统一的中台体系，各方不仅可以共享技术资源和团队资源、避免重复开发，而且在商家信息和用户数据等维度可以全方面打通。

这样，原本分散的支持部门聚合在一起后可以进行快速的服务迭代，更高效地支撑前线，大幅降低支持部门的重复投资建设。

在这个环节中，中台把工作中重复环节抽取出来，避免每次独立开发的资源和时间浪费，前端的工作变“轻”，工作效率，有了质的提升。

中台，是公司业务高速发展、组织不断膨胀的过程中，所暴露问题的解决方案。

阿里供应链中台

这样的理念，我们在“美军作战阵型”的演变历程也可以看到原型：

美军在二战时，以军为单位作战；越战时，以营为单位作战；而到了中东战斗时，则以7人或者11人的极小班排作战了——因为当时有了“强大的军事指挥中台”这样的解决方案。

除了阿里，各大互联网巨头也都陆续开始了“中台战略”。

腾讯进行组织架构调整，用技术委员会充当“技术中台”角色，重组整合新的6大事业群。

百度打造技术平台，实现前端业务和技术平台的资源高效统筹及组织全面协同。

京东划分前中后台，中台成为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台。

这些公司如此重视中台建设，我们不禁想问：中台建设能解决多少问题？

实际上，中台的产生，并非完全是自顶向下的战略设计，也并非是为了追随某种行业风口，而是随着公司业务高速发展、组织不断膨胀的过程中暴露的种种问题需要被解决。

业务高速发展多年，公司内部出现了大量的重复建设和资源浪费的现象。

明明既有的系统调整一下就可以满足新业务的需求，为什么还要继续开发新系统？

中台这个概念，就是契合了公司业务的发展的情况，被大家广泛认可。

中台的借鉴意义

值得注意的是，中台，作为一种产品设计思路，或者系统架构思路，并不受限于公司的规模。

也就是说，不是只有大公司有能力拿出如此大的资源打造个中台。

任何一家即将或者正在面临业务高速增长的状态时，都很值得利用和借鉴中台的思路，将目前业务当中大量可复用的功能和场景进行梳理，为业务的高速增长做好准备。

毕竟，中台解决的是两大痛点：一是，提升体验；二是，降低成本。

这在中小公司当中，有着实质性的意义。

对于很多中小公司，当他们走出生存困境，进入到高速发展阶段时，会遇到很多的问题，但大概率会遇到的一个问题是，过往的业务模型，产品能力很有可能没法完全承接住大规模用户增长带来的压力。

而当你具体到每个用户的时候，你又能发现，他们遇到的问题你之前都遇到过，只不过，因为一下来的太多，你没法像过去一样提供达预期，甚至超预期的服务时，对方就会产生不满。

这也是许多公司会生于拉新，死于留存的一个原因。

很多公司在这个阶段的选择都是为了临时解决一个问题，快速上线一个功能或者产品，也不是不可以。

只不过，很有可能你的解决方案会不断带来新的问题，最后陷入到功能太过复杂，以至于积重难返的地步。

所以，在有可能的情况下，公司将一些大概率长期有价值的功能，专门模块化，进行开发和优化，确保即使业务规模进一步扩大，也能够满足业务需求。

甚至，随着能力或方法论的不断优化，甚至有可能某一天成为整个行业的方法论。

这或许是中台这个概念，对于中小公司内部产品规划的一个启发。

当然，需要提示的一点是，对于中小公司而言，中台的理念不见得是单独拉几十人搭建一个中台产研团队。

可以将一些关键流程先行标准化，把一些反复出现的场景当中的解决方案进行沉淀，部分需要产品化的功能先行产品化，可能对于一家业务刚刚开始起步的公司来说，就已经很重要。

中台建设的核心原则

那么，对于企业来说，中台该怎么搭建，阿里铁军原主帅俞朝翎在《干就对了：业绩增长的九大关键》这本书中，就分享了中台的建设过程中五个核心原则：

第一个原则，客户第一。

也就是说，所有的努力都是以提高客户的体验服务为最终目的进行的，我们的行为习惯必须适应客户的行为习惯。

第二个原则，赋能而非管控。

有些公司认为中台是高于前台的，中台把所有的规则、流程、制度制定好，前台只要照做就行。但这样做是错的。中台的职责是赋能而非管控，要用整体视角做决策，避免局部利益打乱整体计划。比如要守住价值观的底线，以及公司整体的利润率、价格体系。

第三个原则，前线要有授权，让听得见炮火的人做决定。

中台建设的一个难点在于前线如何快速调动资源，这就需要对前线充分授权。比如，根据前线的大小给予不同等级的资源授权。

不过，为了避免管理者滥用职权，对公司造成损失，就需要“事后问责制”作为配套。虽然事前无须审批，但事后要有复盘，每月的Review里要针对上个月的资源使用和产出比例做复盘分析，发现问题及时纠正，这样可以避免管理者滥用职权。

第四个原则，总部要有看板。

也就是整个公司要有一个智能化看板，能将公司所有的资源列在上面。通过看板可以清晰地看到哪些资源是空缺的，哪些资源是被占用的，哪些地区使用资源超标了。这样管理起来就能一目了然。

第五个原则，善用双线汇报。

在公司的事业线比较多的时候，有些职能就必须下沉到区域或者事业线。这时候就需要双线汇报，通常就是一条实线，一条虚线。实线可以理解为直接掌控，可以对下属做考核。虚线就是在某些业务上进行合作，接受虚线汇报上级的指挥。

通常财务、法务、人事、品控这些关乎企业根本的必须实线汇报到公司总部的中台，虚线汇报到区域或子事业线。

而一些需要紧跟市场变化的部门，像运营部门可以看公司情况实线汇报到区域，受区域直接管理，虚线汇报到总部，接受总部的监督与辅导。

业务成功，中台即成功

说了这么多，中台其实就是一个同时支撑多个业务、让业务之间的信息形成交互和增强的机制。

通过搭建中台，企业可以把后台稳定的资源转化为前台可以使用的资源。

中台很好，但目前您自己的企业能力到哪里？还要结合自身企业实际情况思考。

只有深谙当前所处企业发展的痛点和难点，“中台”建设才会是一剂良药。

帮业务成功了，中台即成功。