前言：接下来我想按零售的”人“”货“”场“三个角度，来分析下后市场的新零售会面临的坑。

作者 | 张杰

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

2016年10月13日，在阿里巴巴云栖大会的开幕式上，阿里巴巴集团董事局主席马云提出了“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”的“五新”概念。

“线上、线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上、线下和现代物流合在一起，才能真正创造出新零售”。

我们先看一下零售的概念：

零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。

这个“场”，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。

从零售的视角去看一下电商：

淘宝、天猫、小米商城、京东、有赞商城、直播电商、朋友圈代购、微商等，都是一个个“场”，卖家拿着“货”去连接“人”，或是买家网聚“人”，一起去找“货”。

电商用了20年，用互联网技术在线上开辟了一个新的零售的场，抢占了总零售15%（部分品类20%）的市场。

但到了2016年，阿里巴巴、小米和京东，都已经开始遇到增长压力。怎么办？去哪里找新鲜、便宜的“流量”？这时，依旧被传统零售占据着的80%~90%广大线下市场，自然而然就成为互联网电商的进军目标。

怎么进军？从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先进的装备，攻打传统零售的市场，这就是“新零售”。

接下来我想按零售的”人“”货“”场“三个角度，来分析下后市场的新零售会面临的坑。


▌“场”的坑：新零售就是线上进军线下？

所以我们看到的新零售案例，基本都是从线上改造或重建线下，比如，“盒马鲜生”、天猫小店、小米之家等。

这样很容易给人一种错觉，新零售就得是“线上的”“电商型”企业，进军线下。

这其实是表象。

从零售角度2017年全年社会消费品零售总额366 262亿元，这个市场体量足够大到在互联网上开辟一个新的消费“场”，仅有15%的份额就足以支撑起一个电商江湖，还有阿里巴巴这种巨无霸的企业。

但回归到产业互联网，大部分值得干的细分产业领域，都在1000亿到10000亿之间，这个市场的体量在零售业面前是如此的小，小到15%的体量根本支撑不起一个靠线上流量的大型企业，更何况大部分领域的产品标准化程度更低，根本完成不了总体量占比15%的线上流量。

所以，后市场试图建立线上流量，通过线上流量来“钳制”线下的模式鲜有成功。

也许有人给我举例某虎养车，诚然某虎工场店给了现在整体疲软的后市场行业一个“兴奋点”，在目前的1000家工场店也做到了几乎100%快速流量导流建店，让一家工场店4-6个月当月现金流盈利。

我想说，我们从大的产业视角下去看今天的工场店，其实是用“昂贵的”“不计代价”的线上流量，“补贴”到一个工场店，制造的盈利标杆，这个模式是有天花板的、是算不过账来的。

某虎在工场店之前的线上B2C打法，沉淀了一定的C端流量，大概2万日订单，这个2万/天的“遗产”在转型工场店后，成了打造成功样版的流量来源。

当然，因为其轮胎和润滑油的供应链持续贴补支撑下，可以持续保持2万的日订单，这个订单量不到全产业的千分之一，但对于目前的1400家工场店来说足够了。

但我们看到几个微妙的事实：

1、某虎“保守”的将2020年开店目标定在了2200家，也就说明年计划新增仅800家，这明显不符合一个经过验证的商业模式的发展速度，针对久未增长的日订单数据，在未找到更好的流量突破点，现有的订单流量可以算出其工场店开店数目在2500家左右。

2、这一年来，其定位专门做洗美的纯洗店也在武汉等地尝试，我认为这充分验证了一个事实，线上流量见顶。目前的流量根本支撑不住工场店的持续扩张带来的流量需求，必须寻找更多大量的、便宜的精准流量去支撑新开店。

3、按照可集中的固定资产来看，未来某虎的资本化数据还应该是供应链，基于工场店模式下的强控制力反向供应链缺失性感，但供应链企业的关键指标，高密度，需要在同一区域更多的工场店来支撑，这似乎和前面的数据是个悖论。

所以，后市场靠线上流量根本很难支撑起一家盈利、健康的终端连锁。

真正的流量是在线下，后市场新零售的“场”从开始就应该在线下门店，门店才是后市场的流量入口。

转化成新零售的语言，后市场的门店才是后市场新零售的“场”，线上不是。

盘活现有维修门店，将碎片化、孤岛的小b的私域流量进行有效统一、形成产业协同才是一个产业级的后市场企业的真正使命。



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从这个角度，阿里正式提出S2b2c（supply to business，为小卖家提供一站式供应链服务）模式，赋能广大夫妻店小卖部的天猫小店计划更值得对标。

▌“人”的坑：到底是谁的用户？

创办一家中小型综合修理厂的投入大概在100万-500万人民币，不便宜，也不算贵。固定成本主要投入在牌照申办、设备购买、装修以及一开始的运营现金流。

如果是技术出身的老板，店面人员可以减配到几个中工和学徒，一个采购，库管。

餐饮行业的消费者，还有可能去不同地点的门店。但是对于车主来说，熟悉一家门店以后，更换其他门店的可能性非常小。

帮用户修车涉及到零配件采购、技术。这些店面都能自己搞定，很少需要和别的店面协调资源。换句话说，门店与门店之间没有什么可以分享的固定成本，做成连锁的意义不大，这个行业自然会呈现比较碎片的状态。


所以，就像我们不能用7-11超市的逻辑去看美团外卖，卖货和卖服务还是有本质的差别。

传统实物零售没有技术的成分存在，所以可以买来即用，比如餐巾纸。因此，这样的标准品，在C端很容易通过品牌和品质的背书完成简单消费决策，所谓的服务仅仅是销售过程更热情一点、多叫几个“亲”、卖猕猴桃多送个削皮器、手写个感谢信......

而修车这个产品的交付：

1、在汽车配件方面，车主无法具备专业知识来做质量识别，除了对润滑油和轮胎品牌认知，还仅是品牌、不是质量；

2、有了合适的配件，还需要专业的技术来完成配件更换和安装，这个车主也无法自行完成。

基于以上，车主对修车这个产品的消费决策就会变得茫然和无助。通常这个场景下的消费决策心理会变成，选择更信赖的熟人（我的朋友验证过）或者更专业的4S店（哪怕更贵一点，但出了问题他会负责）。

在4S店，用户的心态是主机厂专修体系，用的原厂件，技术和配件的问题都解决了，但是太贵，而且似乎4S店也没有那么诚实的给使用原厂配件、或者听话的只修该修的地方。

因此，才有了独立第三方修车市场的存在。理论上应该提供更放心、更实惠、更便捷的修车服务。

我对卖修车服务最大的不同是，在汽配+技术的综合封装下，修车服务变成了另一个新的商品，而不应只是汽配的零售场景构建。

就像猪肉、青椒，在餐厅经过厨师的加工，变成一道青椒肉丝，再配以餐厅就餐环境，打包形成的新的商品。我们不能用纯青椒和猪肉的成本去衡量一盘青椒肉丝的价值。

因此，后市场服务是一个付费权在用户，决策权一部分在小b的生意模式。

我们再来看用户资产，因为修车其专业性和服务属性，用户普遍对门店的信任要高于平台。“线上的千言万语，不如线下的一次见面”。

因为今天碎片化的维修业态下生存能力最强的依然是夫妻店，一如天猫小店服务的小卖部群体。门店被他们视为养活自己一家老小的收入来源，不计工作市场、不算社保、每天工作十几小时，耐心的服务和维护每个用户。

三头六臂CEO宋继斌说：“我发现一个特点，我们的加盟商在6点以后出货占比在15%左右，说明很多修理厂也是一样的。还有一点，晚上十二点以后，每天都有开单，说明，有些修理厂十二点以后还在工作。 这些修理厂就是我们今天讨论的这帮人，这些人值得我们好好研究与好好尊重。一帮为了家庭在拼搏的人，不会被社会淘汰，这是基本的判断。他们一定会升级，进化，也一定会越来越强。”

“一帮为了家庭在拼搏的人”，我想这也是夫妻店的效率高、成本低、坚持性强的诸多优势来源吧。因此，和电商不同的是，C端用户资产更倾向于是门店资产多一些。但不可否认，这些夫妻店需要赋能、提升效率。


在没有系统化的真正S平台出现时，指望小b的自我进化很难，也不专业，容易走偏，以上就是一个真实的夫妻店老板的心声。

“S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 要共同服务 c 。小 b 服务 c 离不开 S 平台提供的种种支持，但是 S 也需要通过 b 来服务 c 。”

这是在S2b2c模式下，重新定义的三角关系。由过去的线性的B2b2c零和游戏关系，变为共生共赢关系。S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 如何合作，共同服务 c ，创造出更大的价值。



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S 对小 b 赋能的力度越大，S 的价值越大；同时，如果小 b 对 c 提供的服务越有价值，S + 小 b 对c 的价值比传统的 B2c 价值就越大，这个模式创新的价值就更大。

如何衡量门店销售的效率呢？根据成本结构的不同，我们通常会用“人效”或者“坪效”来衡量。

人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数

坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积


修车的时长决定了一个修车师傅的人效天花板，坪效极限制约了线下门店的想象力。修车这个行业的效率，理论上受人效和坪效的双重制约。

S平台的赋能突破点也就在这两个效率公式上体现，比如服务SKU的增加、异业联盟的导入......

这些具体的方法将在后面的文章详细展开。

▌“货”的坑：供应链是结果而不是目的

如上所述，从资本视角，汽配供应链是比较容易量化的可集中的固定资产。

但这样容易给大家一个错觉，似乎做好B2B供应链就OK了，似乎就可以打通产业链一统江湖了。

但是必须认清，供应链的统一、有效协同并不解决最终问题。

如果没有客户最终购买，供应链的所有环节无法真正受益，全供应链都只是在做没有多大意义的转移库存的“搬箱子”工作。

这是因为错把小b当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。汽配供应链里的库存问题，甚至有一个专门的名字：牛鞭效应。

从门店层层反馈到制造商的生产数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。

这是基于门店端对C的数据采集和分析，实现真正的C2M，供应链的反向定制，重点在反向。


我们这个更复杂、竞争更激烈的后市场商业环境，最健康的供应链建设应该是汽配交易和客户交易双螺旋增长。



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基于对行业的判断，应该有一次反向供应链的机会，即不是通过正统的先砸B2B供应链，后做修理厂和C端整合的方式。

而是通过C端品牌的运作和小b的高效率整合方式，形成对小b的多项赋能共生体系，只有和小b共生关系的达到一定程度。

小b在平台端的采购覆盖率是非常高的，小b店面密度也很好的情况下，反向供应链的建设成为可能。

这个模式的缺点是小b很难形成足够的区域密度，支撑自建供应链的优势，但其区域门店密度一旦形成，反向构建的供应链的健康度和稳定度要强很多。

不管什么时代，商业的规律从来没有变过：

要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。

后市场天然不具备获得“定价权”创新属性，只能走“效率”模式。

什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。

100元成本的东西卖500元，那它的定倍率就是5。定倍率是商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低，效率越高。

服装业定价的模型是将商品的制造成本直接乘以一个倍数，比如乘以5或者乘以10，得出的数字就是这个商品的建议零售价。服装行业的定倍率大概是5到10之间。

化妆品、首饰、眼镜等很多商品的定倍率远高于10。例如，某品牌香水的市场价是780元，它的原材料成本价是15.6元，其定倍率为50。

我们通常看到一个物品比较贵，很大一部分原因在于交易成本环节，整个商品价值链太长，附加在上面的成本太高。

那么供应链端可以降低定倍率的空间，有每层代理机制、物流效率、乃至B2B汽配的品牌溢价.......

同样，这个话题在后面文章展开，这里不多说了～

悟道时刻：

为了研究新零售，最近跑了不少店面，盒马鲜生、Costco超市、7-11、全家、永辉超市、无人超市……

和朋友研讨，如果重新选择新家，希望在哪种零售业态附近，我们经过长达半天的讨论。

大家一致结论，选个学区房！嗯！

本文作者张杰，壁虎汽车创始人，壁虎汽车为汽车维修终端综合赋能第一品牌，本文汽车服务世界首发。