2017年，超市老万写了一篇COSTCO的文章，谈到名创优品的创始人叶国富曾说过：Costco只是没有来到中国（大陆），如果它来了，中国现在的零售业全部都会死光。

2019年8月27日，COSTCO在上海开出中国大陆首店，开业出现史无前例的人潮。人多到什么程度？上午开业，下午临时停业；直至8月27日晚间，因Costco门店消费者过载导致附近交通瘫痪的问题仍未解决。8月28日，监管部门要求人数控制在2000人以内。

2019年8月27日晚，叶国富深夜发文【致敬COSTCO】，因为Costco开业大卖。难道未来中国（商超）零售业真的会被Costco干趴下！

一、Costco有多好？

Costco有多好？用招商证券的财报数据来说话。

1、美国最大的会员制仓储式量贩店，美国第二大零售商，全球第七大零售商。

2、Costco全球会员数量9430万人，Sam’s Club全球会员数量5000万人。

3、Costco坪效14000美元/平方米，Sam’s Club坪效8000美元/平方米。

4、Costco 一直在扩店，截至 2018 年共有 762 个店。Sam’s Club2018年首次出现下滑，批量关店63个，截至 2018 年共有 597个店。

5、根据Costco最新公告，Costco 的周均坪效大约在 270 美元，遥遥领先于沃尔玛和家乐福的 100 美元的周均坪效。

6、2018年Costco每平方英尺产出毛利169美元，沃尔玛只有109美元；而且Costco库存比沃尔玛低21%。



很明显的结论：会员制仓储式量贩店，Costco比同行Sam’s Club做的更好；仓储式量贩店与大卖场对比，综合效率Costco也是力压沃尔玛。

全球膜拜Costco，是有相当道理的，股市已经证明。

Costco进入中国，未必值得膜拜，将来股市也会证明。

二、好货未必卖得动

叶国富致敬COSTCO，核心观点是：Costco火爆的背后其实是商品，高性价比且差异化的商品是关键！这值得热衷于流量与模式的中国商界反思！

关于商品，一个是高性价比，一个是差异化。笔者所认识的商超领域的操盘手，哪个不是这么去做的？这些都是标配动作，当然会有高低好坏之分。

叶国富特别推崇COSTCO的“不买就吃亏”的极致体验。Costco的商品普遍以“量贩装”出售，是为最大程度地提升产品的性价比，给消费“不买就吃亏”的极致体验。

笔者举一个反例，COSTCO天猫旗舰店的总销量并不好。这个天猫总销量的定义，不知是历史总销量，还是一年的总销量？总之，统计结果不理想。总销量没有到十万，总销售额预计1000多万。这可是面向全国消费者，以COSTCO旗舰店上百款商品，一年至少也得上亿级别的销售规模。



请叶国富回答一个思考题：为什么COSTCO的高性价比商品在天猫上卖得并不好？

笔者希望大家要了解一个事实，高性价比商品也经常卖不动，这样的零售案例很多。

三、性价比与毛利率

COSTCO的平均毛利率只有11%，加上会员费收入2%，近几年整体收入占比长期在13%~14%之间。国内大卖场的平均毛利率在20%~25%区间比较多。

高性价比，很多人以毛利率来判断，显然COSTCO更有高性价比。

但是有人不服，段永平先生讲过一个经典的话：“性价比“实际上就是性能不够好的借口！



举个例子：一瓶酱油，一个品牌25%的毛利率，一个品牌35%的毛利率；不能说低毛利率商品的性价比更高。

Costco一直在努力传播一个信息：所有商品只赚取1-14%的毛利，如果要超过14%，必须上报给董事长签字审批。其意思是低毛利率等同于高性价比。

Costco与段永平，谁对谁错？

四、同质化竞争战略

Costco没有错，在同质化竞争下，低毛利率等同于高性价比。

每一个细分品类，只选择几个供应商，获得 “专供商品“，而且是最低价。比如：新秀丽拉杆箱。

如果供应商不愿意提供“专供商品“，Costco会采用两大方法：其一扶持竞争对手，其二自己做自有品牌。比如：Kirkland科克兰提供包括休闲食品(果干、坚果)，保健补剂，面包，冷冻食品、生鲜肉品、清洁用品、纸类用品、电池，以及汽油等品类。

以Costco目前的体量与知名度，连部分奢侈品都可以搞定，比如：爱马仕。

Costco的高明之处，是在同质化竞争战略下寻找差异化，比如：包装的差异化、款型的差异化、品牌的差异化、时间的差异化等等。

同质化给消费者看，方便比价，让消费者明白COSTCO真的实惠。

差异化给供应商看，让部分一流的品牌商愿意提供“专供特价商品“。

Costco，同质化竞争战略运用的顶级高手。

五、差异化与价值战

笔者粗浅的把零售业的竞争划分为三个阶段：

初级阶段：价格战。

中级阶段：性价比战。

高级阶段：价值战。

段永平先生谈的“性价比“是性能不够好的借口！其本意可能是：采用真正的差异化竞争战略，多打价值战。

Costco，还处于中级阶段，采用同质化竞争战略打性价比战。

中国正进入新零售时代，以盒马为代表的一些企业，正在努力探索高级阶段的价值战。

价值战对于消费者，会给消费者提供更好的商品与服务。

价值战对于零售企业，会有更好的毛利率，比如综合毛利率30%。

价值战对于上下游企业，会有更好的利益分配，包括员工收入与纳税。

价值战会积极带动中国的生产制造与农业种植，真正的实施供给侧改革。

很多人崇拜外国的Costco，鄙视中国的新零售运动，那是眼界问题。叶国富当然不会承认，因为他的名创优品做的很好；就像一个武功很好，但武学境界一般的人。

六、中国新零售运动

中国新零售运动三年以来，国内同行吐槽的多，因为没有人把新零售系统的讲清楚。有可能不想讲清楚，有可能目前真的讲不清楚。

云阳子认为，各位可以通俗的把新零售定义为：所有零售都需要重新做一遍。

重新做一遍，存量改造，或增量创新；

重新做一遍，逐步改良，或彻底革命。

对于企业，都是面临着重大战略选择，机会与危机同在。

朋友筹建新零售研究中心时说了一句话：新零售运动，肯定会让中国零售在世界扬名。

其一、新零售理论即将突破。据笔者所知，零售理论体系从来没有真正的建立好。

其二、新零售实践影响全球。除了盒马，还有更多的中国零售企业，包括品牌商。

Costco在中国，不是新零售，而是传统零售的杰出代表，当然也有值得学习的地方。

七、Costco的护城河

Costco模式的设计逻辑，核心是三点：最低价、低成本与高工资。

1、运营低成本：

Costco运营成本长期在10%左右，沃尔玛运营成本长期在20%左右。

思考一个问题，为什么相差这么多呢？

Costco大部分是买地，租金成本低；Costco店仓合一，大包装陈列，SKU少，作业成本低；Costco的商品周转率快，商品损耗低。Costco不靠广告靠口碑，宣传费用极少。

即使如此，两者运营成本也不可能相差1倍。

最大的原因只有一个，就是会员制。

会员制可以让运营成本大幅下降，前提是销售额必须翻倍增加。从结果数据看，Costco的坪效是沃尔玛的2.7倍。

商业模式决定成本，会员制仓储式量贩店比大型综合超市，运营成本低很多。

2、商品最低价：

销售额翻倍的前提是物美价廉的商品，Costco更胜一筹的绝招就是最低价策略。

Costco的使命，是把好商品以最低的价格提供给客户。所以制定了两个铁律：

第一、面对外部供应商，一旦在别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。第二，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。

商品最低价，有一个注意事项：只能做精选商品，不可能做所有商品。

不超过14%毛利率，还有利润，是精心设计过的。

设计的结果是，必须跨品类经营，全方位服务会员。

3、员工高工资：

运营低成本，不是建立在员工低工资上，而是给员工高工资，这是Costco的经营哲学：人即资产。

沃尔玛(WMT)最低工资每小时11美元，Costco最低工资每小时15美元。

据华尔街日报报道，Costco的中位数工人在2018年支付了38,810美元。这远远超过沃尔玛员工平均支付的19,177美元和亚马逊工人平均工资28,446美元。



“两低一高“：商品最低价、运营低成本与员工高工资，Costco的护城河。

八、Costco在中国

这几天有好几个记者采访，都问到一个问题，为什么中国企业不学COSTCO？

因为COSTCO实在太难学了，当时中国企业都在做大卖场（大型综合超市），因为与商业地产关系大，能享受到地产红利。

国内有2家会员制仓储式量贩店，一个叫麦德龙，一个是Sam’s Club山姆。

1996年8月，沃尔玛旗下山姆中国首店在深圳开业，目前在中国有26家门店.

1996年10月，德国最大零售商麦德龙进驻上海, 目前在中国58个城市有95家门店。

山姆23年才开了26家门店，麦德龙正在谈出售退出中国，仓储式量贩店并不好做。

但电商企业倒是喜欢学习COSTCO模式，最有名的是小米的雷军和拼多多的黄峥。

雷军强调极致性价比，黄峥强调最低价。

COSTCO进入中国，护城河还能不能建立起来？笔者认为非常难。

商品最低价，会导致更多的“二选一“”三选一“，电商与实体零售的竞争完全一体化，COSTCO做不到全品类的最低价。

不过定位中高消费群体的对手并不多，COSTCO在中国还是有很大机会的。但是需要优化商业模式设计，而且发展速度要快。否则，COSTCO在中国就是小打小闹。

一个店开业火爆的一塌糊涂，难以控制，那就是虚热而已，切莫神话。中国正在进入新零售时代，所有的零售都需要重新做一遍，COSTCO进入中国，也是如此。