本文的结构与流程：

理解中台——>设计中台——>常见中台——>中台落地——>中台考核——>衍生问题

1.理解中台

中台是一种思想，可应用于系统、组织架构、商业模式等，究其核心可提炼为三个词——复用、沉淀、前瞻

1-1.复用

降低重复造轮子产生的成本，同时提高效率。

1-2.沉淀

将经验、能力沉淀为可快速赋能的模块。

1-3.前瞻

沉下心研究行业、技术，产出前瞻性模块。

2.设计中台

大体上与其它产品设计相近，这里更加强调如下4点：干系人需求研究、业务流程细节的理解、抽象思维、行业理解。

2-1.干系人需求研究

中台的工作大多涉及多个组织或业务的整合，需求来源广泛，干系人繁多，在中台设计的阶段如果遗漏了干系人的需求，很可能导致在落地的过程中遇到障碍。

2-2.业务流程细节的理解

在基于对业务细节的理解上，才能拨开杂乱的表象，考虑到所有的场景，从中提炼出结构、流程、边界清晰的微服务。否则可能迷失在业务需求中，难以开展工作，或者频繁修改。

2-3.抽象思考

业务需求是直接服务于应用场景的，业务需求的底层存在很多相似、共用的部分，需要对业务进行分类、拆解，抽象出规则，适用于多个应用场景。

2-4.行业的理解

对行业、业务的理解，有助于对业务的下一步发展有着自己的理解和看法，对业务流程如何进一步优化能更好地提升业务，甚至对企业现有的业务提出新的想法，为企业带来新的业务增长点。

3.常见中台

如下内容引用“三节课”出品的课程《中台产品经理实战训练》，强烈推荐。

3-1.业务大中台

主要包括产品、中间件、共享功能等部分。

3-2.数据大中台

主要包括用户画像、账户数据、管理工具等部分。

3-3.管理大中台

主要包括项目、资源、财务、合同、人力资源、员工培训、办公自动化等部分。

3-4.技术大中台

主要包括算法能力、技术基础设施等部分。

4.中台落地

中台具有战略意义，但对成熟业务来说缺乏动力，推进起来不仅要遇到技术上的挑战，可能还要遇到业务团队的阻力（新项目无此问题）。

4-1.诞生

将中台需求按紧急重要矩阵分类，以MVP的思想实现需求。

4-2.存活

需考虑到各业务团队的需求、影响力情况，找到适合的切入点推进落地。对于意向弱的业务团队，不可强推，如果遇到已经成熟的业务团队，可考虑劝说在不改变其原有功能的情况下，同时接入中台的产出物，以测试效果。

4-3.长大

占据战略高地，走在趋势的前沿，注重稳定性，如此可逐渐扩大中台接入量。

5.中台考核

中台重服务稳定、价值沉淀、战略规划，可考虑按如下思路量化指标、进行考核。

5-1.服务稳定

保障业务中台服务能力，稳定运行服务于运营团队，服务故障的等级及次数，直接影响着运营团队的绩效。这部分占整体考核的40%左右。

5-2.业务创新

为了避免单纯的追求稳定而导致的减少业务创新和尝试，需允许一定数量的因创新业务导致的故障。不同团队情况、不同时期的绩效比例略有不同，大概占整体考核的25%左右。

5-3.接入量

接入量越大，其价值越大。处于长大中的共享服务中心，需要内部营销，以争取到更多的接入量。大概占整体考核的20%左右。

5-4.满意度

随着接入量以及能力的沉淀，难免滋生中台团队的高傲自大情绪，需要对中台团队服务的前端进行360度的客户满意度调查，督促的同时提供了提升服务能力的重要信息。

6.衍生问题

服务化建设野蛮发展带来的问题：很难定位问题，甚至出现了问题没人认领。这是由于服务间的服务调用关系变得纷繁复杂。解决这个问题很复杂，可考虑从如下两个方向解决。

6-1.业务架构师

负责针对业务需求，通过对服务的组装，设计出符合业务需求的服务调用链路，既能跟开发平滑沟通，又有足够的业务敏感度和精神理解的综合型人才。

6-2.服务调用链工具

将日志完整记录，并形成服务调用链的关系，便于追溯、查询。

参考资料：

中台产品经理实战训练

企业IT架构转型之道