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目前，产品经理也试图学习和掌握一些产品运营知识，那么，如何做好TO B的产品运营呢？让我们从ERP产品运营的实践中获得一些有价值的启发吧！”

对于TO B 管理软件产品，客户购买的复杂性和客户生命周期链条较长。【商机漏斗，跟单，招标，商务谈判，合同签订（分产品，实施，售后等），客户化实施，二次开发，售后服务(技术和营销)，续费或服务费等】。

TO B 管理软件运营主要参与和发力节点：管理软件新商机、新客户签单前、重点投入运营资源的老客户运维工作。这是考核TO B管理软件运营KPI核心指标数据，也是TO B管理软件运营的能力和价值最大化的体现。这两个运营阶段涉及到的购买关键流程和关键拍板人关注点及发力点差异巨大。本文主要讨论新商机客户在购买流程、决策、运营的一些策略。

组织和企业类客户购买金额越大，参与决策人员越多，最终客户购买决策越复杂、周期越长、影响因素也就越多。对于厂商来说，其销售能力、了解需求制定价值方案、综合服务能力越重要。

客户在购买之前、或接触厂商之前，甚至需求还是潜在阶段，会通过搜索、社交网络、特定社交圈来了解相关信息。可以说，企业采购是从线上开始。

实践中，客户与销售见面之前，已经拥有了足够信息，深入的认知思考，与销售见面的目的，或征询、或验证，或解惑，或听取建议。互联网时代的客户已经不是对厂商“一无所知的小白”，他们拥有了所购产品所有的信息权。

TO B 管理软件采购流程：

信息收集 —— 询价比价 —— 招标评估 —— 商务采购 —— 软件验收 —— 现场实施 —— 使用培训 —— 付款 —— 维护

TO B 管理软件产品新客户采购具有群体参与的特点，也是持续改进、螺旋向前的筛选过程，是个提决议和与群体会商的综合结果。

ToB企业管理软件产品决策核心：产品业务是企业的，购买和使用场景、利益是每个角色的。

• 产品使用者：使用产品的人，首先提出购买使用某产品的建议。
• 产品选型者：负责产品功能、技术标准、服务内容、商务谈判等流程把关的人或部门。
• 产品影响者：可以影响购买决策的人，或是企业内部的人，或是外部人士（咨询公司）。
• 产品最终决策者：最终拍板购买的人或团队。

从以上重要角色参与购买决策来看，To B产品的企业采购，除了有可见的购买成本，还有不可见的更高昂的维护和迁移成本，因此整个过程是理性的、专业的、团队化决策的，每次采购涉及的关键角色很多，不像个体的消费（基本是一个人做出最后决策）。

对于 TO B 产品运营经理要求，许多公司已经做了职业化岗位的具体指标和硬性要求，这里不赘述，只想更贴近TO B管理软件的运营岗位，做一些运营特殊性的要求说明。

1、TO B 管理软件产品运营经理不要想当然，主观地替客户思考。要像“小白”客户一样思考，像专家一样对产品、客户、市场等做剥皮抽筋式的了解掌握。这样才可能知道软件哪个功能点、模块、新技术是运营的核心、爆点、抓手。

2、TO B 管理软件产品的运营重点在产品本身，产品的延伸是消费者、买单者、客户、市场。要发散思维去延伸需求，不然就成了需求的记录着、传递着、翻译者。后续岗位信息接收者必然会骂人、怠工、延时，那时老板的资本肯定是被浪费的、不够用的。

3、TO B 管理软件产品的运营经理一定聚焦自己资源，精力。如ERP顾问，财经分析师，聚精会神，持久研究产品和行业动态信息，趋势，在行业内积累专业厚度。

4、现在许多公司，把运营岗位搞成一个纯技术岗位，各类模型工具、流程导图要求众多。作为软件运营经理或高阶运营，运营工具一般掌握即可，运营核心技能在于大脑和输出内容的质量。

5、TO B 管理软件运营或产品经理最好做过相对应的产品的营销，售前，商务谈判，产品实施，客户售后工作。没有这些业内综合专业特质的积累、铺底，只懂使用一些运营工具、互联网工作套路、路径，很是单薄。不会有深刻思路、底气、方向感的，进步更是无从谈起。

结论重点：（敲黑板）TO B 管理软件产品复杂，换一个细分行业，就会对产品、客户属性、营销套路等从新梳理。

由于不同的 TO B 管理软件产品定位对象及客户不同，在产品运营中的思路、方法、路径差异巨大。

TO B 软件运营产品类别：

• 线 下：ERP管理软件、垂直类行业软件
• 线 上： SAAS CRM ，HR，云ERP等

TO B 软件客户分类：

• 新客户、老客户、行业标杆客户、战略客户、高附加值客户、潜力客户
• 小微企业，中型企业，特大型企业，行政事业单位，行业客户，央企国企

TO B管理软件产品的运营过程面对的不是哪一个人，而是企业多个部门中的个体。面对的不是一家企业，是业内外多家企业间的互相影响。TO B产品运营不是一个人或一个团队在作战，而是一个体系化的推进，支撑前线战斗的将士。

1、互联网时代，任何行业、产品的头部效应巨大，具有强大虹吸效应，提高了线下人员的营销难度系数。

2、TO B 管理软件产品，首要结合自身整合一切资源，运用线下线上各类通路，处处埋点、持续曝光，塑造企业良好形象和品牌影响力，建立市场地位，潜移默化地影响潜在用户的第一认知。

3、运营经理所做的一切就是要让TO B管理软件购买决策里的重要角色，如IT负责人，财务总，总经理或总裁看到、听到、且有印象痕迹。这些角色接触信息的来源途径，接触的人和圈子、职业或个人爱好等，就是运营定向工作的触角地图。这些运营动作是系统性的、长期化的，需要不断积累的。

4、TO B 管理软件最难是找线索、拉新、转化。在明确自己TO B产品功能定位的基础上，找到需求匹配度较高的细分行业、产业聚集区、像素级客户群体，针对他们信息接收渠道特点，深度拓展，提高转换率，对客户进行分级管理。传统ERP软件厂商和渠道成员，运营客户体系是一个短板，面临着有客户无运营，或者叫不会运营的局面。

5、TO B 管理软件企业购买群体效应：同类企业会自发组建成社群部落，传播聚焦主题、社群体验与口碑，在近似的业务场景中产生共鸣，触发动机。企业级 TO B 产品，不见面、无体验，无购买。

6、TO B 管理软件产品展会和培训。品牌信任度是 TO B 端用户决策单位作出决策的重要依据，TO B 端企业可以举办线下市场活动，参与一些相关的展会推广企业的品牌，通过线下茶座，咖啡等形式的活动与潜在用户关键角色做深度沟通，形成良好熟悉的互动关系。可以多频次进行不同角色、水平、专题内容培训、讲座，打造一定区域城市产品影响力。

7、TO B 管理软件客户成功团队。在To B公司里有一个有别于传统企业的团队——客户成功团队，客户成功团队需要保障用户在使用产品过程中能够有效获得期望中的价值效果。只有能够深刻感受到价值的用户，才会对平台产生黏度，并且留存下来。客户成功团队主要手段：提供技术、运营支持，塑造传播用户成功故事，举办客户同业内的沙龙等。

8、区域市场和区域客户培育。在产品刚性需求不强的市场时期，要有耐心、持续培育需求。塑造产品、公司在当地区域/行业的影响力。当潜在客户有需求时，第一个想到你的产品和公司。所以我们要下大力气选择出优势区域市场、行业内优质企业，去解决、梳理、把握、提炼他们当下的需求，发展的需求、显性/隐形需求，与区域客户一起长大，不掉队，形成竞争门槛。如果等到客户提需求，就是杀价格阶段了，这是每个区域渠道成员必须建立起的行业或客户壁垒。

重点：（敲白板）互联网时代，企业不会与同一供应商完成“重头到尾”的全流程接触，及长期合作。

9、搭建企业的生态链平台：企业无论在哪个阶段，都要注意搭建起自己的生态流量平台，可以和其他平台或企业间互相合作导流，一起做生态链。

11、TO B管理软件运营的常规途径：

• 线上运营： 双微、百度SEM、seo、企业网站、电商平台、自建商城、社群 、自媒体、新媒体等
• 线下运营：自有或租赁商业店销、人员直销、会销、口碑等

重点：无论线下线上，最有效、转化率较高的方式还是传统方式，比如百度SEM、厂家400、人员直销、传统渠道、地推、电销、会销等。