遇到烂人，及时抽身：给管理者的10个建议
观点 / 刘润 主笔 / 程志 责编 / 黄静
本文首发于2020年9 月
今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章 《遇到烂人，及时抽身：给管理者的10个建议》 ，希望对你有所启发。
以下是这篇重发文章正文。
经常有同学让我给一些管理上的建议。
这个问题很大，大到我不知从哪讲起。
最近，因为一直在出差，见了很多优秀的企业家、管理者，和他们学到很多，有了一些思考。
今天，我就把这些思考分享给你，这些思考有的关于管理，有的关于产品，有的关于商业模式，也有的关于自己。
我觉得这些都是一个管理者需要了解的。
下面，我就把这10个给管理者的建议分享给你，希望对你有所启发。
我们一个一个说。
从依靠自己，到依靠他人。
什么是管理？
管理就是通过他人来达成目标。
你做了经理，或者你创业招聘了几个人。
这时，你还会遇到一个让你特别苦恼的问题：你的员工不如你。
怎么办？
狠狠骂一顿，然后说：算了，算了，放着我来。
千万不要。
这时，你需要指导他们，帮助他们。
但是，但是，一定要让他们独立完成他们自己的目标。
他们每个人的目标都完成了，你的目标也就完成了。
你从依靠自己，变为依靠他人。
这时，你也从对你自己的任务、目标负责，变为对团队目标负责，甚至对整个公司目标负责。
这就是管理者。
从依靠自己，到依靠他人。
反对，而不是批评。
反对，是表示我不同意你的观点。我讲出为什么不同意。
批评，是我认为你的观点是错的，我讲出为什么你错了。
本质差别，是有没有把自己放在必然正确的位置上。
谁也不会必然正确。
比如，你的下属为了和你完成销售额增长这同一个目标，他说需要增加拜访数量。
但你不这么认为。
你认为资源上已经没办法支持你们再增加拜访数量了，只能想办法提高转化率。
可下属还在滔滔不绝地说。
这时，你会怎么办？
你会直接打断他，并告诉他因为公司已经没有足够的客源，支持你们增加拜访数量了。
还是，你仍然耐心听他讲完，然后说，增加拜访数量确实是一个提高销售额的好办法，不过我认为我们不太适合用这种方法，为什么呢？因为公司没有足够的客源支持我们这样做了。
我建议，我们应该想办法通过优化拜访流程等手段，提高转化率。
这不一样吗？还浪费了时间。
不一样，仔细体会。
就从你和下属的关系上来说，第一种是一种高下关系，就是我比你高，你要听我的。
而第二种是一种并排、平行关系。
我虽然是你领导，但在完成目标这一件事上，我们是一致的，我们共同努力。
德鲁克说，管理的本质，就是激发善意。
你是要一个不主动思考，只听话的下属，还是一个会主动思考和你并肩战斗的战友？
如果是后者，我建议你，要反对，而不是批评。
我们都身处阴沟，但仍有人仰望星空。
身处逆境是你外部的状态，满怀希望是你内心的状态。
身处阴沟但仍仰望星空的人，比身处星空但沉迷阴沟的人，更值得尊敬。
比如，犹太裔心理学家维克托·弗兰克。
他在二战期间被关进了纳粹集中营。
几乎就意味着死刑。每一秒都活在不知道什么时候就会消失的恐惧之中。
在这必死的命运面前，很多人精神崩溃。
但是弗兰克看到，还有另一些人在这里非但活了下来，而且活得更加坚强。
他们居然每天用玻璃片把胡子刮干净，唱歌搞活动，高贵地面对苦难。
战争结束后，他写了一本著名的书，叫做《活出生命的意义》，他在书中说：
“人所拥有的任何东西，都可以被剥夺。唯独人性最后的自由，也就是在任何境遇中选择一己态度和生活方式的自由，不能被剥夺。”
选择一己态度的自由，是人可以拥有的最后一项自由。
哪怕面对死亡。何况阴沟。
所以，我们都身处阴沟，但仍有人仰望星空。
只有当时平衡的决定，没有完美的决定。
作为管理者，你还要明白这个世界上只有相对好的决定，只有当时平衡的决定，没有完美的决定。
举个例子：微软技术支持部门，要接受来自客户的产品质询。
怎么考核团队的工作？
微软设计了三个指标：
A、解决每个问题的时间。
B、解决问题的个数。
C、有效工作总时间。
A越短越好，这代表技术能力；这个数，员工自己记录。
B越多越好，这代表工作量；这个数，公司、员工都可以统计。
C越长越好，这代表努力程度；这个数，是A和B的乘积。
比如，有的员工为了展现技术能力，用2小时解决问题，他记录成1小时。
但因为A x B得出的C，他的有效工作总时间就会减半，显得很不努力。
有的员工为了展现努力程度，工作8小时，想显得工作了16小时。
A x B = C，因此，他必须把用2小时解决的问题，记录成4小时。
但这样就显得他的技术能力不行，解决问题时间比同事长很多。
这三个指标的平衡性，几乎杜绝了技术支持员工，只关注一点、偏废其他的可能性。
所以，只有平衡的决定，没有完美的决定。
每个人都有自己的早晨，到时候就会醒来。
如果成熟就是醒来，那么每个人成熟的时间点是不一样的。
有的人是积少成多，有的人是一次顿悟。
你能接受不同人成熟的时间不一样吗？
— —
我在微软工作时，曾经有一任老板，人称“老华”。
有一次，我写了一份很重要的报告，让老华审核。
老华看完之后回信，提了很多意见。但就是只字不改。
于是，我只能根据意见，改了大半天，重新把报告再发回去。
然后没过多久，他的回信又来了。还是提了很多意见。但，还是只字不改。
于是，我只能继续咬着牙。
就这样，来来回回。
为了一份报告，我们两个留在办公室加班，一直改。
一直改，一直改，一直改到了第二天早上7点。
也许，有人觉得这个老华有病。但我却充满感激。
他明明可以自己改完，然后回家。
可是他却花了整整一夜，眼睁睁地看着我把事情做砸。
我每一次做砸之后，他提的意见，付出的时间，都是对我的投资，让我积少成多，慢慢成熟。
感谢老华。
如果你是管理者，面对不成熟的下属，请你也相信：每个人都有自己的早晨，到时候就会醒来。
所有的文化，都是源自于底层的欲望。
做产品就是要满足消费者的需求。
那满足消费者什么需求呢？
其实往下挖， 产品满足的是人们的欲望。
真的吗？
那我们的一些文化产品、习俗，这些不是约定俗成的吗？它满足了什么欲望？
我们看到的文化，习俗，社会规范，其实都是对底层欲望的社会化封装。
比如西餐文化。
就以餐具来说，刀、叉又分为肉类用、鱼类用、前菜用、甜点用。
而汤匙除了前菜用、汤用、咖啡用、茶用之外，还有调味料用汤匙。
杯子也会分酒杯、水杯、咖啡、茶杯。
在文化里，它是礼仪。
但在欲望里，它是一种展示资源优势的工具。
再比如，很多西方人家门前会有草坪。
为什么要种草坪，不种点菜呢？
那是因为，在以前，什么样的人家会种草坪？
一定是有仆人能打理草坪的人家才行。
那这本质上是草坪文化吗？
不是的，其实本质上在展示资源优势。
所以说，所有的文化，都是源自于底层的欲望。
所谓一站式服务，本质是降低满足需求的时间成本。
用户到底需不需要一站式服务？
需要。
因为一站式服务可以降低它的总体时间成本。
我们拥有一样产品的总成本，并不仅仅是它的价格。
还包括为了拥有它而付出去的所有时间。
所以说，所谓一站式服务，本质是降低满足需求的时间成本。
做产品的严父，做需求的慈母。
千万不要爱上自己的产品，要爱上用户的需求。
你只有爱上用户的需求，才会不断地去修改产品，打磨产品，甚至推翻产品。
做产品的严父，做需求的慈母。
什么是严父？
就是对标准的严苛，对结果的苛求。
孩子，犯了错，严父可能会给孩子讲道理，追问为什么，怎么避免，解决方案是什么，甚至会批评，责罚孩子。
这些品质，都适合用在做产品上。
那慈母呢？
母亲当然也关心对错，也会讲道理。
但母亲更关心孩子，你饿不饿？冷不冷？学习开不开心？有没有新朋友？
这些品质，特别适合面对用户的需求，用慈母的心去体会用户的感受。
所以，你要做产品的严父，做需求的慈母。
有些事要争先，有些事要争滔滔不绝。
流水不争先，争的是滔滔不绝。
这是最近非常火的一句话。
非常有道理。
尤其还押韵，那就更有道理了。
不过，我想说。
有的事情确实是要争滔滔不绝的，比如说服务永不停止的迭代。
但并不是所有事情都是流水不争先的。
有的事情是要争先的，比如做互联网平台。
这种赢家通吃的生意，卡位非常重要。
就像我们经常玩的抢椅子游戏。
当音乐停止那一刹那，如果你没抢到椅子。
你就出局了。
再也没有继续玩下去的资格。
这时，你怎么可能不争先。
所以，并不是所有事情都是流水不争先，而是有些事要争先，有些事要争滔滔不绝。
遇到烂人，及时抽身；遇到烂事，及时止损。
不是每个人都配做你对手。
不要在不值得的人身上花时间。
年轻时控制不了自己，长大了宁愿睡个好觉。
有那个时间，把事做对，一路狂奔。
直到他们连你的背影都看不见。
所以，遇到烂人，及时抽身；遇到烂事，及时止损。
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以上，就是给管理者的10个建议。
与你共勉。
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