布莱特·金（Brett King）在其著作《银行4.0》中提出一个核心论断：“金融服务无所不在，就是不在银行网点。”

近年来，国内银行网点数目锐减，电子渠道分流率激增，似乎是这一论断的佐证。然而另一方面，智能硬件铺设提速，特别是近期结婚证、驾驶证办理，以及普惠金融等服务纷纷走进柜台，冲上热搜，又赋予了银行网点新的角色定位。

一减一增、破旧立新，折射出银行网点转型最核心的命题：当基础金融业务全面线上化，物理空间的价值究竟是什么？

2026年上半年，商业银行网点净增24家。数目虽小，方向却已翻转。银行网点的性质正在从“成本项”变为“关系中心”和“价值来源”——那些真正融入社区、嵌入生活肌理的银行网点，正在被重新定价。

◎记者 温婷 王远

是“深耕主业”，还是“不务正业”？

在上海市虹口区北外滩的东塔楼里，杭州银行上海分行营业部的大堂一角，一位老人正对着一个耳机说着什么。几秒钟后，耳机里传来清晰的语音反馈，屏幕上同步弹出了几则类似的诈骗案例。老人眉头舒展，连声道谢。

这不是科幻电影，而是该分行去年搬入新址后落地的“803反诈智能体”，会普通话及多种方言，客户只需口头描述账户遇到的“可疑情况”，系统便能实时判断是否为诈骗，并推送匹配的案例视频。“老人家有时候不听我们劝，但机器里的案例和警方提示他们相信。”网点营业经理叶文漪告诉上海证券报记者。

同样是深耕社区，厦门国际银行的做法是将网点嵌入公共服务体系。在北外滩，该行上海分行营业网点二层就是滨江社区卫生服务站，首创了“金融+健康”的场景融合模式。记者到访时，已有市民排队候诊，部分针灸按摩科室专家甚至需要提前数周预约。

目前，该行已有16家支行引入“红十字服务站”，近300名员工获红十字会初级救护员证书。

以上种种，看似脱离银行网点业务的既定轨道，但终极目标仍在于“连接人”。

“目前到网点的客户不少都是老年人，这种面对面带来的信赖短期内不会改变。”厦门国际银行上海分行党委副书记、副行长林进强告诉记者，无论以何种方式切入服务，金融最终还是人与人之间的交互，替代不了。

如今，更多的银行网点正在褪去传统柜台形象：在邮储银行上海宣化路支行，一台驾驶证自助体检机让驾照体检10分钟搞定，让金融业务与民生小事有机结合；在上海银行瑞虹新城支行，客户领完养老金后坐进“智能云诊室”，刷脸登录、视频连线医生问诊开方，药品直接快递到家；在兴业银行上海自贸试验区支行，客户可以一边等叫号，一边翻阅藏书；在工商银行四川北路支行，办理业务之余还能看一场鲁迅特展。

一种新的理念正在萌芽：作为交易中心的银行网点可能过时，作为服务中心和关系中心的银行网点正在重生。天府立言金融研究院院长曾刚认为，银行网点的核心价值正在从“办理业务的场所”转向“建立信任关系、承接综合金融服务与情感连接的触点”，其不可替代性更多体现在复杂业务咨询、财富管理和特殊客群（如老年人）服务上。

博通咨询金融行业首席分析师王蓬博也表示，智能化设备和便民配套服务“只能作为获客与留客的辅助手段”，唯有贴近社区、深耕本地客群、维系长期客户关系的服务模式，才具备不可替代性。

从存量出清，到动态优化

在很长一段时间里，网点都是银行最核心的获客阵地。2000年至2015年，银行“多设点，抢地盘”，网点数量几乎等同于市场份额，柜台前排起的长队是行业繁荣的注脚。但移动支付的普及彻底改变了金融业务的办理方式。

2020年至2024年，银行网点总量持续收缩。中国银行业协会数据显示，当前银行业平均离柜业务率已突破90%，35岁以下客群到网点办理业务的占比不足5%，近5年网点客流量累计下滑超过60%。

客户走了，成本却还在涨。有银行地方分行行长对记者表示，中小银行新设网点年运营成本普遍“不止百万元”。

“一线城市的银行网点因房租、人力成本更高，往往需要数亿元甚至10亿元级存款规模才能实现收支平衡，而线上业务成本仅为线下的1/10左右，这种成本剪刀差是银行网点收缩的根本动因。”曾刚说。当基础金融业务全面线上化，银行网点必须证明自己有不可替代的价值，关停低效网点成为银行“降本增效”最直接的选择。

2025年，情况发生了变化。根据金融监管总局的数据，该年度国内商业银行净增623家网点，为近3年来首次实现正增长。2026年上半年，商业银行网点继续净增24家。“大规模、无差别的关停潮已明显趋缓。”曾刚表示，行业正从“存量出清”转向“动态优化”。

但即使是银行网点的“动态优化”，在不同类型银行身上也呈现出截然不同的轨迹，差异的根源在于各家银行客群结构、政策定位与经营实力。

数据显示，国有大行网点基数庞大，下沉网络密集，调整更多体现为存量优化和网点迁址合并。如，2025年，邮储银行净减少209个营业网点，但同步在经济百强县、千强镇等重点区域新设76个网点。

股份行方面，扩张意愿有限，重心落在了存量优化上。如，2025年，招商银行净增7家网点，迁址优化123家网点，并将网点资源进一步向县域倾斜。

城商行与农商行则专注区域深耕。如：江苏银行网点逐年净增，截至2025年末达543个；常熟银行提出推动网点从“交易中心”向“经营中心”转型。

“大行想撤，是因为它能撤；小行想开，是因为需要开。”林进强的话，道出了中小银行的无奈与抉择。他坦言，在上海这样银行密度极高的超大城市，如果网点覆盖面不足，居民连“知道这家银行”都谈不上，更遑论业务往来了。

厦门国际银行的网点策略踩准了监管导向与市场需求的结合点：近年来新设网点全部落子金山、奉贤、崇明等郊区，已实现26个营业网点对上海所有行政区的全覆盖。但这并非盲目扩张——对新设网点会设置半年至一年的保护期，考核从“规模优先”转向“效益导向”和“特色经营”；中心城区网点则以“搬迁优化”为主，避免辐射重叠。

转型深水区的挑战与出路

从“存量出清”进入“动态优化”，银行网点的转型仍在深水区。

中国邮政储蓄银行研究员娄飞鹏认为，要让银行网点从“成本项”真正转化为“价值来源”，在净息差收窄、盈利承压的背景下，需通过精细化运营实现成本控制与客户体验的有效平衡，把网点打造成高黏性、高产出的利润单元，而非仅靠关停降本。

当然，考核指挥棒也在发生变化，越来越多银行强调“亩产效能”“价值贡献”和“客户转化率”。曾刚说，这反映出评价体系从“规模导向”向“质量导向”的深层转型，有助于避免银行网点盲目铺摊子。

“新考核体系可以倒逼银行网点摒弃粗放获客模式。”王蓬博提醒，但如果指标设计不合理，也容易导致基层为凑数据而进行短期营销。

如今，银行的成本核算正在“加人配机器”和“减人加机器”之间反复权衡。上海银行董事长顾建忠在2026年4月的业绩说明会上明确表示：未来5年计划净增5000人，其中3500人投向营销一线，1500人投向科技，网点人员做少量补充。北京银行行长戴炜表示，推行网点减量提质，加大科技和AI投入。战略路径存在差异，但目标都指向单个银行网点产品承载能力与销售能力的提升。

曾刚直言，未来3到5年，银行网点更多会转型为“少而精”的服务与获客节点，而非简单的数量扩张或收缩。