2003年，温州商人潘静静在重庆创办重庆国誉商贸有限公司，从古越龙山黄酒起步，逐步拿下五粮液等名酒代理。2012年，潘静静的儿子、刚毕业的郑潘博洋临危受命接班，成为当时行业少有的“酒二代”。十多年过去，国贸商贸营收从两三千万做到八九千万，并在2025年荣获贵州茅台酒“社会责任贡献奖”、五粮液“五星专卖店”及“风雨同舟特别奖”。

故事的内核却并非“激进转型”，而是“减负”与“守成”。

文丨花间酒 编审丨酒传社团队

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2012年冬天，刚从云南景迈山收茶回到重庆的郑潘博洋，正在家中睡懒觉。阳光照在脸上十分舒适，手机却忽然响了。

母亲潘静静先发来一份检查报告，随后打来电话。她告诉儿子，自己接下来可能要走上求医问药的路，公司需要有人接手。

“你明天到公司上班。”

没有铺垫，也没有郑重其事的交接仪式。这通电话，把刚刚大学毕业的郑潘博洋，从原本设想的金融职业道路，拉回到一瓶酒的生意里。

彼时，他对回家卖酒的评价只有一句：“不就是卖瓶酒嘛，没什么意思。”

命运偏偏让他回到了这门慢生意中。更巧的是，刚一接班，酒业的寒冬便迎面而来。

NO ·1

接班：从金融梦到“回家卖酒”

“郑潘博洋”，四个字，笔画不少。父亲姓郑，母亲姓潘，“博洋”寄托着父母的期待：希望儿子知识渊博，胸襟像海洋一样宽广，也能走得更远。

多年后回看，“走得远”仿佛成了郑潘博洋人生里的一条暗线。只是最初，他想去的远方并不在酒业。

大学期间，郑潘博洋学的是国际金融。那是地产、金融备受追捧的年代，在他看来，金融行业“又赚钱、又风光，看起来还很高级”。相比之下，回家卖酒显得有点“一般”了。

或许也因为正式进入公司之前，他早已在酒业里“浸泡”多年。

2002年，母亲潘静静开始创业。夫妻二人都是温州人，身边有不少经商的朋友。一次偶然的寻找古越龙山的经历，让潘静静看到了机会。

当时，她跑遍重庆，最后才在一家超市找到所需的产品。空白市场意味着机遇，此后，她从古越龙山起步，又逐渐经营起五粮液等名酒。

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但黄酒在重庆没有天然消费基础，市场只能一点点“啃”。潘静静从主城区跑到周边区县，一家家找经销商，一场场做品鉴会。就这样积累下国誉商贸早期的许多老客户。

母亲创业时，郑潘博洋才12岁。货到了，他跟着搬；寒暑假，他去公司送货、打杂；门店开业，他帮忙打扫卫生、整理产品。父母开会，他就在办公室写作业，耳边听着他们谈员工、渠道和客户。

所以和许多“酒二代”不同的是，2012年的郑潘博洋看似“突然接班”，实际上早已熟悉公司。他认识多数老员工，知道公司卖哪些产品，也清楚遇到事情该找谁。区别只在于，他从参与者变成了做决定的人。

NO ·2

纠偏：第一刀，先砍向账期

正式进入公司不久，白酒行业便进入深度调整。

名酒价格下行，需求收缩，有些产品每卖一瓶就亏一瓶。好在刚进入行业的郑潘博洋，对周期还没有多少概念，想法反而简单：“回都回来了，就看看能做成啥样吧。”

但公司账面上数百万元的应收账款让他觉得有些棘手。

在传统酒类流通行业，给客户留账期是一种常见做法。行情好时，风险容易被增长掩盖；到了行业下行期，账面收入未必能变成手里的现金。

学金融并没有直接教会郑潘博洋如何卖酒，却让他对风险、规范和现金流更加敏感。于是，他进入公司后推动的第一项重要调整，不是拓渠道、拿品牌，而是收紧账期，逐步转向现款现货。

公司内部有人反对：“不给客户账期，人家不在我们这里拿货了怎么办？”

郑潘博洋态度很坚决：“那就先把以前的钱结了，我们慢慢卖。我不相信茅台、五粮液会没人买。”

结果没有想象中糟糕。真正重视产品真伪和供应商信誉的客户，并不会仅仅因为没有账期就放弃一家长期合作的酒商。

收紧账期之外，他还推动发票、税务和日常经营规范化。这些事短期内不能增加销量，有时还会增加成本，却为公司后来应对监管要求打下了基础。

资金紧张，就提高使用效率；库存压力大，就把该清的货及时清掉；商圈发生变化，就关停低效门店或重新选址。当年，国誉商贸在重庆大渡口有一家五粮液专卖店。随着重钢搬迁，区域商业环境变化，郑潘博洋随后将门店迁往企业和住宅更集中的区域。

他也逐渐形成了自己的库存观：“如果一款产品利润不高，但流通性强、周转率高，慢慢也可能变得赚钱。”

因此，国誉商贸坚持快进快出，不为赌行情而盲目吸货，库存周转大致保持在一至两个月。

那几年，地产等行业快速发展，市场上不乏短时间获得高回报的故事。郑潘博洋见过身边人跨界投资，也亲历过家人在投资上的失误。复盘后，他总结出一句话：“做了副业的，日子大多过得不怎么样；把副业当成主业的，很多最后都没了。”

于是，他决定把有限的资金和精力收回酒业。

这也成为他接班后的第一堂商业课：规模可以慢一点，利润可以薄一点，但现金流不能断；机会可以错过，但主业不能丢。

NO ·3

穿越：名酒、合规与细到“落叶”的标准

2014年，国誉商贸签下茅台经销合同，次年获批开设专卖店。

这项选择在当时并不轻松。公司需要投入资金、完成相应经营要求，短期利润也并不明朗。但郑潘博洋和父母算的，不只是一笔眼前的经济账，还有企业长期的品牌价值和无形价值。

“既然还要继续做酒，为什么不把茅台拿下来？”在他看来，经营茅台、五粮液等名酒，不只是增加产品线，也能为国誉商贸的信誉提供背书。

2018年，国誉商贸获评“茅台模范经销商”。谈及这段经历，郑潘博洋认为，认真学习和执行品牌方的经营管理体系是重要支撑。

早些年，茅台曾下发一套细致的星级门店评定办法。从门头、门框、门窗，到店内植物是否有落叶，均有具体要求。有人觉得标准太细、太麻烦，他却带着团队连续开了两天会，第三天又把管理人员全部拉到专卖店，逐项对照落实。

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即便部分评定后来没有正式推行，那套管理方法仍被国誉商贸沿用至今。

据其介绍，接班前，国誉商贸年经营规模约为两三千万元；行业调整后，一度缩减至一两千万元；如今，已恢复至八九千万元左右。

这个过程没有太多传奇色彩，更像是一场漫长的经营修复：把欠款收回来，把库存转起来，把经营做规范，再通过名酒资源和长期信誉，一点点找回增长。

目前，国誉商贸主要经营茅台、五粮液、古越龙山等品牌，同时销售国窖1573等其他名酒，除古越龙山有渠道分销外，主营业务以团购和终端零售为主。公司拥有约40人的销售及服务团队，维护数千名长期稳定客户。团队中，任职时间最长的员工从2002年创业初期一直工作至今，茅台专卖店店长也从开店之初留到了现在。

在一个人员流动频繁的行业里，这种团队稳定的本身，是企业多年经营管理中的人性化体现，也彰显了社会责任。

NO ·4

边界：连锁不适合，就把“老路”走深

在连锁、直播、私域和即时零售成为行业高频词的今天，国誉商贸的经营模式显得有些传统。

郑潘博洋并不避讳这一点。被问到公司的核心竞争力时，他直言：“可能不像很多人说的那样，有一套护城河，但至少，有很多客户觉得，在我这里拿酒放心。‘买真酒，到国誉’的经营理念，深受客户信任。”

名酒资源、保真信誉和多年客情，就是国誉商贸赖以生存的基础。

郑潘博洋也曾研究过酒类连锁，也与头部连锁企业负责人交流过。对方有意在重庆与他合作，但反复权衡后，他没有贸然入局。

连锁不只是多开几家门店，背后还考验供应链、资金、组织和标准化运营能力。“我自己的能力不够。如果想跟他们一样去做连锁，有可能会失败。”

直播和即时零售同样不是想做就能做。名酒在线上经营、价格展示和区域销售方面有相应市场管理规范，经销商既要探索新渠道，也要遵守品牌方要求。

既然不能盲目复制别人的模式，那就回到熟悉的领域，认真走老路。

所谓“走老路”，并不是什么都不变，而是把客户服务做得更深。

国誉商贸的客户分布在工程、地产、汽车、眼镜和商业零售等多个行业。客户说眼睛不舒服，他可以介绍值得信任的眼镜企业；地产项目需要引入商超，他也会帮助对接熟悉的零售资源。在他看来，要从一件件具体的小事做起，让酒商与客户的关系不只停留在一买一卖之间。

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品鉴活动，则是他延伸服务的另一种方式。

有一年七夕，国誉商贸在重庆一处老街院落举办主题活动，将不同历史时期的婚俗搬上舞台，再把酒融入传统礼仪。其中一对夫妻结婚正好30年，两人在现场重新走了一遍婚礼仪式，仿佛又结了一次婚。

那一幕让郑潘博洋印象深刻。酒在其中不只是一件商品，也成为一段关系、一份情感和一场共同记忆。

卖酒完成的是交易，卖体验留下的则可能是记忆。

这也是他作为年轻一代，想要给行业带来的变化。用年轻人能够接受的方式，重新讲述白酒的香气、口感与文化。仪式感不能少，却也不能让参与者一坐下来就拘谨得不知说什么。

NO ·5

传承：父辈喝出来的事业，要清醒地传下去

郑潘博洋曾有一年喝酒超过200天，最忙时连续一个多月天天参加酒局。“一转头又是喝酒，回到办公室都是一身酒味。”长期高频饮酒让他的状态明显下降，也让他更加理解母亲早年开拓市场的辛苦。

因此，身为酒商，他却一直倡导“健康饮酒”：“喝开心，但不要喝多。”

这看起来多少有些矛盾。假如过去一个客户一次喝一箱，听完劝告后只喝两三瓶，酒商岂不是少做了生意？

但郑潘博洋认为，靠过量饮酒换来的销量并不长久。只有适量、理性的消费方式，才能让行业走得更远。

这种长期价值观，也来自母亲的影响。

潘静静长期热心公益，并参与发起重庆浙商爱心基金会。国誉商贸也一直坚持“每卖出一瓶酒，便拿出一毛钱用于公益”。单瓶金额不大，公司也没有刻意计算商业回报，但这份坚持已延续多年。

“既然社会对我有所支持，我也应该对社会和客户有所反馈。”郑潘博洋表示。

对于“酒二代”这个标签，他认为是一份责任。“很多酒商家里只有这一个产业，是父辈认认真真花了很多年、喝了很多场酒，才把这件事做下来。”

一瓶瓶卖出来、一场场喝出来的事业，不能因为年轻一代接班就被轻易推翻。所谓传承，也不是原封不动地复制父辈，而是在理解他们付出的基础上，用更规范的管理、更理性的经营方式，把这门生意继续做下去。

谈到国誉商贸的下一个十年，郑潘博洋没有喊出激进目标。他给出的答案依旧扎实：修炼内功。

上一轮行业调整期，内功是清库存、调门店、保现金流；这一轮，内功则是提高人员素质、积累客户，把客户服务和品牌运营做得更细。与此同时，公司也会配合品牌方尝试即时零售，研究新媒体，并走出去向优秀酒商学习。

未来仍有不确定性，他还没有找到一条可以笃定押注的新路径。但不确定，不意味着无所作为。

守住现金流、正品底线和客户信任，不为追逐风口丢掉主业，也不把尚未跑通的尝试包装成模式创新——这是郑潘博洋接班十余年后，交出的一份答案。

不是每一次接班，都要用颠覆证明自己。先理解、先守住，再寻找适合自己的新路，也是一种穿越周期的能力。