图片来源：Lenny's Podcast

Z Highlights

• 如果你说人才是第一位的，那就别把它外包给招聘部门。你不能说“这是最重要的”，然后把它丢给招聘机构去干。如果它是最重要的，这就是你应聚焦的核心。

• 我们不是要从100个人里筛出1个，而是先确定世界上有50个人能做这件事，然后不遗余力地去找到他们。你联系100个人，回复你的20个只是刚好被你逮到——对他们来说是糟糕的一天，对你是幸运的一天。你从一开始拿到的就是一个次优样本。

• 关心是免费的。我们能给予候选人更多关怀和证明，就是我们的不公平优势。在像招聘这样交易感很强的行业里，如果你陷入“绝望漏斗”，你会被各种数字淹没，失去对人的关注。你要找的是“那一个人”，不是十个人。

• 大多数公司会问“你认识的最好的产品工程师是谁？”这是最糟糕的问题。更好的问法是：“在你共事过的所有产品工程师中，谁在你看来是与设计师协作最出色的？或者谁在把想法落地成产品方面做得比你见过的任何人都好？”

• 招聘人员是“信心引擎”，不是“决策引擎”。没有人比招聘经理和团队本身更在乎一个招聘的好坏，因为他们的成功或痛苦直接来源于此。那为什么要让一个既不拥有决策权、也不承担好或坏招聘后果的人来承担这个责任？

Adam Ward，Cursor人才负责人，硅谷公认最擅长组建精英化、高人才密度团队的招聘专家。他于2024年随其联合创立的独立招聘公司Growth by Design被Cursor收购而加入。此前，他曾任Pinterest全球招聘负责人，将公司从200人扩张至2000余人；更早前在Facebook领导一支覆盖10个办公室、65名招聘官的团队，帮助其技术部门从1000人增长至10000人。本期访谈由Lenny's Podcast主持人Lenny Rachitsky于2026年8月录制。此时正值AI人才争夺战白热化阶段，Cursor作为全球增长最快的开发者工具之一，其独特的招聘理念备受关注。Adam首次公开完整拆解其“像挖CEO一样挖工程师”的人才密度打法。

01 AI时代招聘市场的巨变

Lenny Rachitsky：今天我的嘉宾是Adam Ward。Adam在硅谷以最能组建精英化、高人才密度团队的招聘负责人而闻名。他联合创立了一家名为Growth by Design的独立招聘公司，去年被Cursor全资收购——这种事你很少听到，这足以证明他和他的团队有多出色，也证明了在当前市场上人才有多重要。Adam现在是Cursor的人才负责人，帮助他们扩张并打造全球人才密度最高的团队之一。在创立自己的公司之前，Adam曾在Pinterest领导全球招聘工作，将公司从200人扩张到超过2000人。在此之前，他在Facebook领导一个覆盖10个办公室、共65名招聘官的全球团队，帮助Facebook的技术团队从1000人扩张到超过10000人。如果把招到最优秀的人作为你的第一要务（本来就应该如此），那么这次对话将为你打开思路，让你明白要做到这一点需要付出什么。Adam给出了非常落地、极其具体的建议，你们一定会感谢我邀请Adam上这期播客分享这些精彩见解。

Adam Ward：谢谢你的邀请，我很荣幸。

Lenny Rachitsky：你已经在这个行业做了20年，从招聘、挖人到组建团队。你觉得现在的市场和你刚入行时有多不同？现在的招聘市场有多疯狂？

Adam Ward：如果有一个从1到10的度量表，那现在的疯狂程度是11。不过，它确实和过去的一些市场有相似之处。曾经有一个时期，大量公司都在向移动端转型，但市场上根本没有移动端工程师。那时候还没有iOS工程师这个说法，但每家公司都在疯狂争抢人才来开发自己的移动应用。那个时期和现在有相似之处。真正的区别在于，现在的变化被极度压缩了。

那段移动端人才紧缺的时期大概持续了两年，然后市场上就涌现出了各种移动端训练营来快速培养人才。而现在，这个周期是按天、按周来计算的，根本谈不上月或年。这让我们感觉一切截然不同。

Lenny Rachitsky：这个市场还有一个让人感觉非常不同的地方：一方面，很多人做得非常成功，正如你所说，在某些特定岗位上，竞争激烈程度达到了11分（满分10分）。但另一方面，也有很多其他人正在苦苦挣扎，很难找到工作。

Adam Ward：是的，这真的像是一座“双城记”。你几乎可以同时看到这样的头条新闻：一边是某NBA球队向一位新晋博士应届生开出天价薪酬，另一边却是某家蓝筹公司宣布裁员10%。这两种情况怎么可能同时是真的？这背后反映的是公司运作和完成任务方式的根本性转变。我坚信我们正处在一个人才、劳动力以及工作方式重新洗牌的关键时刻。我相信这种洗牌会发生，并带来转变，情况最终会恢复平衡。但我感觉我们现在正处在这种两极分化最严重的时期之一，我希望并相信它们会重新靠拢。

Lenny Rachitsky：那么，目前哪些岗位的需求正在上升？哪些又在下降？你有一个非常独特的视角，因为不仅你现在在Cursor，之前你自己也经营过一家独立机构，和很多不同的公司合作过，所以能看到很多不同地方的情况。

Adam Ward：是的。我认为现在需求非常旺盛的一类人才，我们可以称之为“前置部署工程师”（forward-deployed engineer）。 这是一种技术人员，他们能与销售团队和客户合作，为公司内部某些可能觉得产品非常技术化甚至有些“吓人”的受众部署产品，或者帮助公司思考如何从“最大化令牌消耗”转向“优化解决方案”。随着CFO们开始收到账单，公司希望能够与合作伙伴一起思考最适合他们的解决方案。这是一种非常独特的技能，因为你自身技术过硬，理解产品，同时又能走进满是高管的会议室，帮助他们理解其中的一些概念，并协助他们将产品部署到员工队伍中。所以我认为目前这方面存在严重的供需失衡。

另一方面，我认为需求可能正在减弱的是高度专精的技术人才。因为你能看到在某种程度上，工程师、产品、设计这几个角色正在融合。我们希望设计师能更像一位“设计工程师”，同时我们也希望那些极其资深的技术工程师拥有更强的产品直觉。所以，那些知识面非常狭窄、过于专精的人才，其需求可能正在下降。同样的情况也可能适用于刚毕业的学生，他们缺乏足够的经验来完成这种融合性工作，而像Cursor这样的产品现在可以承担部分这类基础工作。

图片来源：Cursor

关于“前置部署工程师”，我认为这个人很可能就是之前的那批工程师。一个在三五年前可能是全栈工程师的人，现在可能正转型为前置部署工程师。你跟他们聊，会发现他们从中解锁了新的潜能。他们某种程度上正从终端（命令行）走向公司内部，走向客户。对合适的人来说，这是非常令人振奋的，能为他们的职业生涯开启新的篇章。

Lenny Rachitsky：我原以为你会说是AI研究员，所以这个答案很新鲜。这类岗位本身就不多。

Adam Ward：是的。AI研究员是一个非常明确的群体，他们的定义、数量和分布都很清晰。有时候，更大的挑战反而来自那些模糊不清或全新的事物，其难度有时不亚于寻找稀缺的AI或机器学习工程师。

Lenny Rachitsky：那么核心的产品设计工程岗位呢？它们是一直保持稳定，还是某个方向需求在增加或减少？

Adam Ward：我认为这些岗位依然很热门。我觉得我们正在以一种好的方式回归到对“手艺” 的追求。想想AI在设计领域能做什么？它同样也可能产生大量的 “垃圾”（slop）。我本质上是个乐观主义者，相信好的方法能带来更好的生活。我认为，AI最终会帮助我们回归到对我们所做工作的“手艺”本身的追求和欣赏。 品味、决策力、解决问题能力、好奇心……这些优秀的特质正在重新浮出水面。

02 “绝望漏斗”vs“卓越之柱”

Lenny Rachitsky：你以组建最顶尖、人才密度最高的团队而闻名。很多人告诉我，你在这方面是做得最好的。这是每个公司和创始人的梦想。所以，让我们按顺序来聊聊。先让我们来聊聊你称为“绝望漏斗”（funnel of doom）的招聘概念。什么是“绝望漏斗”？

Adam Ward：这个概念，我要感谢我第一次实习时的经理杰夫·丹尼尔。那是1998年在Trilogy公司，这家公司在招聘方面有点“臭名昭著”，我就是在那里学到了这一行的门道。我们当时做校园巡讲，第一次听他说起这个词。

长久以来，几乎从有招聘历史开始，公司就把招聘看作一个漏斗，类似于销售漏斗，关注不同的阶段和通过率。过去几十年，大多数公司的招聘渠道无非三个：主动申请、被联系（主动搜寻）或被推荐。

但对于追求人才密度的公司，通常推荐和主动搜寻被动候选人是重点。如果再聚焦到主动搜寻，大多数公司的做法是：我发消息给100个人，大概有20人会回复（取个整数），回复率20%。但请注意，这20%的人并不是市场上最顶尖的20%，他们只是在那个特定时刻被你“逮到”了——对他们来说是糟糕的一天（所以才有空看消息），对你来说是幸运的一天。所以你从一开始就拿到了一个次优的样本，而不是最顶尖的那部分人。

然后， 我们通常在每个阶段再进行筛选淘汰，最后录用剩下的那个。这就是“绝望漏斗” 的产出。当你大声说出这个逻辑，会觉得 “这有点问题”。如果我的目标是长期打造一家人才密集型的公司，这真的是最佳方法吗？还是说，这只能让我得到一群“高于平均”的人（假设我的面试流程和标准都很好）？当招聘量变大，你最终会向均值回归。

所以，我们换一种思路：如果你在开始之前，就对谁是市场上前20%的优秀人才有足够的信心，然后用你的评估流程去验证这个判断呢？ 这听起来才是更好的方式。所以，在“绝望漏斗”的对立面，存在着一个 “卓越之柱”（pillar of excellence）。如果我们从“卓越之柱”开始，而不是张开那个巨大的漏斗会怎样？想象一下基于 “捡剩饭” 的模式招人，招到最后那个“掉到漏斗底部”的人，成本有多高？

Lenny Rachitsky：我非常喜欢这个说法。这显然是招聘一直以来的做法，但听你这么一说，显然这不是最优的。为什么这么多年都没变过呢？

Adam Ward：将招聘与销售漏斗类比，本身就有其弊端。在销售漏斗里，销售员卖的是标准化的产品，这些产品相对静态和理性。但招聘中，一端是招聘经理和招聘官（不理性的单元），另一端是候选人（另一个理性的单元）。认为这个过程完全是交易性的、线性的，并且通过率会一样，这本身就是一个谬误。销售这个行业已经存在了几百年，而招聘作为一门专业手艺，可能只有四五十年历史。我们落后了。但作为人类，我们习惯用已知的问题去类比新问题。所以，将招聘过度类比于销售，对公司思考更具战略性的招聘方式是有害的。

03 像做“高管寻访”一样做招聘——三步法

Lenny Rachitsky：我听说你把它总结为：像招聘高管一样对待每一次招聘。你的目标是找到全球最顶尖的1%的人，而不是那些掉进漏斗的人。再多谈谈这种思维方式。

Adam Ward：如果你曾成功完成过高级别、专业化的领导岗位招聘，大致有三个主要步骤。

第一步是“定义岗位需求”（Scoping）。要锁定那 1%的人，最关键的一步就是搞清楚这“1%”对你来说具体意味着什么。如果你听过“我看到了就知道了”或“我知道优秀长什么样”，实际上，如果你没有花时间去客观地定义“优秀”的标准，你并不会真正知道。

所以，在定义阶段，你需要思考你要找的技能和经验，并对它们进行优先级排序。在接触任何候选人之前就做到客观清晰，这能奠定你整个流程的基础。它决定了你的搜寻策略，决定了你向候选人推销岗位的话术（比如问自己：这个岗位为什么重要？成功是什么样的？），它也决定了你的评估标准，还能帮你思考如何最终说服候选人，让他相信这个岗位能产生巨大影响。我认为招聘流程中“定义岗位”这一步是投入最不足的，但在高管寻访中，它被认为是极其重要的基石。

所以，假设你把“定义岗位”做得很好，再将其与精准的市场人才分布信息和信号结合起来，让你对谁是“最优秀的人”充满信心。当你做高管寻访时，你心里会说：“世界上大概有50个人能胜任这个职位，让我们去找到他们。”这种方法是可以规模化的，只要你做好“定义”这一步，清楚自己需要什么样的人，然后列出那50个目标人选，坚持不懈地去追寻他们，把所有精力都放在激活这些人身上，而不是试图从那个巨大的“绝望漏斗”中筛选。

记住，我们问的问题不是“他们来自哪些公司？”这些是客观的、可迁移的特质，而不是试图照搬别人的流程或“优秀”的定义。因为我们已经说过，几乎所有公司都做错了，或者都在使用“绝望漏斗”。那为什么还要去模仿或参照一个我们认为可能不完美的流程呢？你的公司不同，产品也不同。你必须为自己去定义“优秀”是什么样子，谁能在这个岗位上、在这个产品上成功，而不是别人在某个你可能并不完全信任的流程中取得的成功。

Lenny Rachitsky：所以，你的意思是，特别要注意不要掉进只看简历上公司Logo的陷阱。

Adam Ward：是的。有些特定时期的某些公司团队确实做出了了不起的事情，可能那个人正好在那个团队、那个时间点，所以很优秀。有可能。但这可能只是一个“快捷方式”，而很多公司都会立刻跳到这个结论上。

04 如何找到那“隐藏的50人”

Lenny Rachitsky：第二步是描绘并找到那最顶尖的50人。有什么工具能帮你做到这一点？

Adam Ward：我认为需要组合使用多种方式，但我们通常会从那些我们信任其人才品味的人开始。但这里有个常见的错误，大多数公司会问：“嘿，Lenny，你认识的最好的产品工程师是谁？”这是最糟糕的问题。 更好的问法是：“嘿，Lenny，在你共事过的产品工程师中，谁在设计师协作方面做得最出色？或者谁在把框架转化为产品方面做得比你见过的任何人都好？”你必须提供非常具体的、符合你团队需求的特性或技能。这样别人更容易想起具体的人，而不是那个宽泛的“谁最牛”的问题。

Lenny Rachitsky：我想这对应了第一步，也就是你定义技能和经验的过程。

Adam Ward：没错。你问的问题都对应着你第一步所做的 “基石”工作。当你向不同的人提出这些非常具体的问题时，你会开始发现，大家提到的名字会逐渐重合。你会想：“啊，Lenny提到了他，Sally也提到了他，那我们就把他列入目标名单吧。”

我们可以把目标人选应具备的特质列出来，比如“好奇心强”、“系统思考者”等等。然后想想哪些公司在招聘时也强调这些特质。你甚至可以简单构建一个布尔搜索或 AI提示词，搜索特定100家公司里，哪些岗位描述也提到了这些特质。这样，你就开始列出一些公司名单，可能不是你常规会考虑的那些。然后通过我们客观定义的需求去验证。这就帮你绘制出了更精准的人才地图。

Lenny Rachitsky：“系统思考”这个词，我最近四期播客里都有嘉宾提到，这真是个越来越受重视的特质。当人们听到“系统思考”时，你怎么描述它实际的含义？

Adam Ward：我在第二家公司工作时就学到了这个，它围绕一个根本性问题：“我们试图解决的根本问题是什么？” 所以当我思考系统思考时，我会问：“我们试图解决的根本问题是什么？”然后，“我们如何把这个大问题分解成非常小的部分？”“系统思考”听起来很战略，但实际上我认为它极其“战术”。最优秀的系统思考者会把大问题分解成一个个非常小的战术动作，然后一个接一个地清除障碍。

Lenny Rachitsky：总结一下寻找人才的步骤，我听到的核心就是：坐下来，和人交流，或许在一个文档里记录下“别人推荐的人”和“值得关注的公司”。

Adam Ward：是的，当然也有工具，比如LinkedIn等等。但最有价值的往往是耗时最长的——花时间深入挖掘别人的人脉网络。我团队里有人专职负责挖掘现有员工的人脉。这件事可以用AI工具自动化，但没有什么是比我们俩每隔一周坐下来，花六周时间深入探讨更好的了。比如：“嘿，上次你给了我三个名字，我联系了……那这个人怎么样？”“哦对，他也很好。”“好在哪里？”如此循环往复。而且我还会要求你发跟进邮件，“他们说什么了？”“哦，没回？那你打算再发一封吗？”这种一对一、手把手的信号挖掘非常重要。当然，这些信号最终会录入系统，但 “提取”信号的过程本身，是非常个人化且高效的方法。

Lenny Rachitsky：这听起来非常耗时、缓慢，工作量巨大。这就是为什么公司不这么招人——因为他们不是高管，他们只是普通的IC工程师、PM。你如何看待这种取舍？

Adam Ward：我会反问创始人：“在所有重要的事情里，人才排第几？”如果他们说“第一，人才是最重要的”，那么既然人才是第一位的，这就不是时间问题，这是你应聚焦的核心。如果人才是第一，那就不该有任何障碍——无论是精力、资源还是时间——因为这是你成功的根本，你刚刚亲口说了。所以，如果两者不能同时成立，你不能说“这是最重要的”，然后把它外包给招聘机构。如果它是最重要的，这就是你的核心工作。

Lenny Rachitsky：听上去完全正确。但大家会想：“我这儿整天一团糟，我还有各种会议，怎么挤出时间来做这些？”

Adam Ward：通常，最优秀的公司里，是创始人确保团队走在正轨上。其中一部分就是让招聘始终成为头等大事。有句老话说得好：“有衡量，才有成效。” 如果这是重要的事，我们就要像衡量系统正常运行时间、客户满意度或收入一样去衡量它，并对团队负责。同时，围绕招聘建立正确的激励和认可体系，会帮助大家把它视为优先事项。如果你不衡量它，人们就会忽略它，把责任推给别人。

Lenny Rachitsky：你特别反感让招聘人员全权负责，而招聘经理不深入参与流程。

Adam Ward：很多公司让招聘部门拥有招聘目标，但我在任何公司都没见过招聘人员有最终录用决定权。这两者是矛盾的。决定权在招聘经理、领导或委员会手里。我认为招聘人员的职责是帮助招聘经理建立信心，做出正确决策。 他们是“信心引擎”，不是“决策引擎”。我看到很多公司的问题在于，他们实际上把招聘的“执行”完全交给招聘部门。但没有人比招聘经理和团队本身更在乎一个招聘的好坏，因为他们的成功或痛苦直接来源于此。那么，当一个招聘人员或部门既不拥有决策权，也不承担好或坏招聘的后果时，为什么让他们承担这个责任呢？

Lenny Rachitsky：我想回到“漏斗”这个概念，不过这次是另一个漏斗，我叫它“非绝望漏斗”？还有别的词吗？因为本质上它还是一个漏斗。

Adam Ward：不是所有漏斗都是坏的。

Lenny Rachitsky：那就叫“人才密度漏斗”吧。

Adam Ward：是的。

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05 “招聘创意”频道与“不屈不挠的追求”

Lenny Rachitsky：Brie Wolfson写过一篇关于Cursor招聘方式的精彩文章，她分享的一个策略是，Cursor内部有一个Slack频道叫 “招聘创意”（），团队成员会在里面分享“这是我们可能想招的人”。

Adam Ward：那个频道非常活跃。基本上是，有人看到了很酷的产品、帖子，或者在烧烤聚会上听说了谁，就会把那个人的资料或推文链接扔进招聘频道。然后大家就会跟进：“哦，我听说过他/她，我觉得对他/她来说有吸引力的是……”几乎立刻就能形成一个快速策略，讨论如何接触这个人。想象一下，在一家公司工作，大家天生就这么想，充满热情，热爱 “狩猎” 的快感，乐于和优秀的人共事。我们很幸运能拥有这种持续的 “顺风”。

这几乎成为了公司内部的一种“社交信誉”——能推荐一个很棒的人，然后大家一起来帮忙，试图让他们进入流程。作为招聘方，这太棒了，我们甚至不是发起方，不是我们在甩简历问“谁认识这个人？”。是公司里非招聘岗位的同事在提创意，然后整个公司一起响应。

Lenny Rachitsky：如果你再宏观地看，大多数公司招聘是靠漏斗：有人申请、有人推荐，然后筛选。你试图联系一些人，最后从底部挑几个。而你的观点是，这种方式找不到顶尖人才，因为他们不会回复你，他们不会按部就班地走完你的漏斗。很多时候你甚至不清楚自己要招什么样的人。为了让大家更清楚这个方法的不同之处：基本是反过来的——先弄清楚谁是全球最适合这个岗位的50个人，然后不屈不挠地去追求他们。

Adam Ward：没错。而且，不是所有“招聘创意”都是好主意，也不一定适合我们，但它为招聘流程注入了意想不到的活力，往往带来很好的结果。

Lenny Rachitsky：我们来谈谈如何“不屈不挠地追求” 。你有什么策略和故事，能说服这些顶级人才来跟你聊聊，并最终加入？

Adam Ward：你刚才提到这可能是个非常缓慢的过程。如果你的公司才刚起步，这确实像是“慢热”。但想象一下，经过一段时间，你在那50个潜在人选中播下了无数种子，他们会以不同的速度成熟，但你必须先播种。有些人需要几周，有些人需要几个月。我有过花数年时间跟进候选人的经历，但你必须开始计时。

关于“不屈不挠的追求”，第一步往往是让他们开始对话，得到回复或某种互动。大多数人会说：“时机不好，我有很多原因。”但你回答：“我不是让你来面试，也不是让你考虑职位，我只是想约下一次聊聊。”当他说“现在时机不好，也许秋末再说”，你可以说：“完全理解，那挺好的。不过，你愿意来喝杯咖啡参观下办公室吗？或者我介绍团队里另一个对你的工作很感兴趣的人跟你聊聊？”即使他真的只能秋末加入，也不代表你不能每周都保持联系和对话。什么都不做，等到秋末再联系，只会维持现状；而持续沟通，即使他到时候还有兴趣，或者还没被别人抢走，你就成功了。所以我们采用这种 “持续接触” 策略，让他们进入流程。这可能需要几天、几周、几个月，甚至几年。

06 “关心是免费的”——用真诚赢得信任

Lenny Rachitsky：当你联系某人时，想象现在在Cursor工作，人们会觉得“这很有趣，很酷”，但“谁知道将来会怎样”。很多公司，包括你以前合作过的，品牌可能没那么吸引人。对于那些不是最酷公司的人，有什么建议能让人愿意和你聊几句？

Adam Ward：关键是要花很多时间去了解什么可能吸引他们。谁是适合介绍的人？什么话题能引起他们兴趣？有些人可能完全不在任何社交平台上，找不到信息。但大多数人，你总能找到一些线索。我们会花很多精力去想谁能“温暖地”引荐我们给他们。有时候，这部分的投入比实际写信息还多。因为一旦第一次接触对了，整个进程就会加速。如果第一次被忽略了，第二次、第三次就更容易被忽略。但如果第一次做对了，你就大大缩短了激活他们的时间和精力。

Lenny Rachitsky：我听说你常说“关心是免费的”（Caring is free）。

Adam Ward：有很多策略需要不同的成本，但“比其他公司更关心候选人”，是我组建招聘团队时一直强调的。这是我们可以做到的，就在我们内心深处。我认为回顾历史，看候选人满意度调查，第一名总是：“这家公司真心想要我，让我感觉我属于这里。”我们能给予候选人更多关怀和证明，就是我们的不公平优势，这源自我们每个人。这是种额外努力和用心。

在像招聘这样有时感觉非常“交易”的行业里，如果你陷入“绝望漏斗”，你会被各种数字淹没：我要联系100个才能得到20个回复，我需要10个经理面才能有4个现场面……你沉浸在数字游戏里，失去了对人的关注。你要找的是“那一个人”。我总是提醒团队：“我们是要为这个岗位招一个人，不是十个人。所以，别被那十个数字分心，要聚焦在那一个人身上。”

Lenny Rachitsky：这真是这个思维模式的一个重大转变。不再是“我们需要200个人在漏斗顶端，才能在底部得到一个人”，而是 “这里就是全球最适合这个岗位的50个人，我们只需要他们中的一个”。感觉上可行多了。

Adam Ward：而且希望我们能和另外那几十个也建立关系，播下种子。说到“慢”，我们是在持续播种。另一个常发生的事是，一旦陷入“绝望漏斗”心态，招聘方式会变得过于 “标准化”。而我们非常乐于采用 “定制化” 和 “特设” 的方式。不是说我们没有相似的面试环节，而是“下一次和谁聊”、“聊什么”……我们在招聘上有时会变得有点机械化。

很多公司进入大批量招聘时，会说：“我们有一批面试官可以面这个岗位。”然后就由命运或空闲时间来决定谁去面。但一个精明的招聘人员或招聘经理会想：“他们提到了这个兴趣点，我们团队里谁也有这个兴趣？我们能否更精准地安排？能否多花点心思，让双方的对话更精彩？”

Lenny Rachitsky：有意思，初次接触对后续流程如此重要，而且很多努力是为“未来播种”而非立竿见影。

Adam Ward：我们把很多精力放在“现场面试”上，这我理解。但说实话，最重要的是招聘经理的“第一次对话”，一半的人应该在跟招聘经理聊完后通过。我们低估了它的重要性——因为这个人就是你未来要共事的人，他要做出录用决定，所以他应该问最重要的问题，挖掘候选人最核心的动机。但我们有时只给它30分钟，而它对整个流程至关重要。

Lenny Rachitsky：尤其是当我们的目标不再是“大量筛选”，而是“这是全球50个最适合这个岗位的人之一”时。

Adam Ward：招聘经理可能需要见三次、四次，候选人才算真正进入完整流程。

Lenny Rachitsky：Brie在她的文章里说，你们把招聘的“原子单位”看作是“人”，而不是“职位描述”或“岗位”。

Adam Ward：没错。这对我的团队来说有时挺“令人沮丧”的，因为情况像一棵决策树，每次谈话都可能走向不同的方向。但当你不再陷入数字游戏，而是真正聚焦于“我们如何让这个人加入”而非“他是否适合那个职位”时，感觉就没那么可怕了。

Lenny Rachitsky：因为他们在名单上，所以天生很受欢迎、抢手。除了“温暖引荐”，还有什么方法能让他们兴奋、感兴趣？

Adam Ward：我们试过很多方法。其中一个我很喜欢的是“一起吃饭”。与人共餐是最人性化、最拉近距离的事情之一。隔着桌子分享一顿饭，是种让人放下防备、连接彼此的行为，非常重要。可以是咖啡，可以是午餐，不需要很正式，但它是一种人性化的活动。

我们还试过其他有效的方法：既然他们是那50人之一，可能有点名气或受人尊敬，拥有专业知识。请他们来给团队做分享，或者做个有趣的“副项目”。这些人喜欢分享、学习和探索。这也增加了双方团队在“质量”上的互动，并让他们对“在这里工作”有更真实的预览。

我们尽可能在“主场” 进行，邀请他们来办公室。当然，有些人可能初期想去咖啡店之类的中立地点。但我们尽量在主场，因为你可以借助整个团队的力量。一个类比是，年轻时考虑大学，你走进校园，心里会有那种感觉，无法言说，但就是 “啊，这感觉像家”。我们希望人们走进Cursor办公室时也有这种感觉，那是个无价的瞬间。顺便说，它也可能没有产生那种共鸣，早点发现这点也是好事。但对很多人来说，确实有感觉，我们喜欢那个瞬间。

Lenny Rachitsky：这让我想起Airbnb早期，Joe Gebbia有句话叫 “只要让他们进电梯就行”。因为办公室在二楼，必须坐电梯，这就是全部策略。

Adam Ward：是的，那就已经成功一大半了。

Lenny Rachitsky：我知道你们在办公室旁边有“Cursor咖啡馆”，现在好像全世界都在开。

Adam Ward：是的，这是个很有趣的现象。显然它主要聚焦于产品和用户，但Ben和团队很好地抓住了那种“氛围”并融入其中。如果你去过Cursor办公室，感觉像在霍格沃茨图书馆，非常温暖柔和，咖啡馆也传递了同样的能量。所以我们试图把这种体验带到世界各地。办公室里还有很多黑板，再次强调，这是一种让人放下防备、温暖的氛围，我认为它充分展现了我们的 “中西部”气质。我有时就是这么形容Cursor的： 非常勤奋、雄心勃勃，但与此同时，让作品自己说话，不事张扬。我们办公室也很好地传达了这种感觉。

07 面试环节——“工作样本”的力量

Adam Ward：有些是基础性的。研究表明，“工作样本”是预测员工未来成功最有效的指标，但大多数公司仍在花大量时间进行一对一的“空对空”评估。我们以提供长时间的“现场体验” 而闻名，候选人会做项目，和我们并肩工作。这给了我们非常强烈的信号，也让候选人获得了巨大的信息量。

我认为大多数公司在“现场面试”环节都做错了，它们几乎是 “单方面索取”：我们在评估、在提取信息，却没给候选人多少回馈。我非常推崇“自我选择” 的力量，而真正好的 “自我选择”需要好的输入和数据。所以我们希望候选人的体验更多是 “双向”的。我们精心设计现场体验：精心挑选他们会见到的人，做大量工作样本和项目，同时也精心安排谁来迎接他们，谁坐在旁边共进午餐、晚餐。一切都是为了提供高质量的体验，同时让我们从最能和那个人产生连接的人那里获得信息。

Lenny Rachitsky：这种体验由谁主导？是招聘人员还是招聘经理？

Adam Ward：主要是招聘人员担任 “四分卫”，但他们需要拉很多“杠杆”。招聘经理对面试官的选择最有发言权。我们的招聘协调员非常出色，也承担大量“候选人的引导” 工作。想象一下，候选人要待一两天，有很多环节要协调：从工作站做项目，到午餐，再回来，帮他们设置环境……很多人参与其中。我们让招聘人员做“四分卫”，但很多洞察来自招聘经理，执行则由协调员配合。

当我们的世界观是“每个候选人都非常特殊、非常稀有，是这个岗位最优秀的人” 时，整个体验和流程会发生多大变化。很明显，这会影响你对每一个触点的深思熟虑，而不是走常规流程。想象一下，你的团队和员工都经历过这个流程，他们理解这一点。当公司越过某个临界点后，他们会意识到自己经历过那种优秀体验，现在他们能帮助把这种体验传递给下一批人，这多么有趣。一旦你越过那个初始阶段，就创造了一个“飞轮” 机会。

Lenny Rachitsky：我想起一个朋友申请Cursor的工作，他说这是他经历过的最好的候选人体验。

Adam Ward：所以，按定义，我们做了大量“定义”工作来找到真正优秀的人。不是所有人都适合我们（无论他们的选择还是我们的选择），但每个人都可以成为 “推荐者”（Net Promoter）。而且，他们本身就是最优秀的一批人，他们的推荐比其他人更有分量，因为他们有影响力、很优秀、公认很厉害。他们可能永远不会加入我们，但他们可能会告诉你，你告诉你的听众，或者在烧烤会上提起，这就形成了口碑，开始建立更强的吸引力。如果你做得好，这种“激活”过程就不会那么难了。

Offer决策、竞争与反悔预防

Lenny Rachitsky：关于“工作样本”，我看到过Michael Terrell的采访，他说他们曾试图取消这一环节，因为确实增加了候选人的负担，有些人也不想做。但结果导致他们的判断准确度大幅下降，不得不重新引入。

Adam Ward：是的，你可以想象这对时间的要求很高。但如果人才是你的首要任务，那这就是对时间的良好投资。公司里每个人都有角色要扮演，不是所有人都适合或擅长做“工作样本”项目，但有些人可以。当我们尝试取消时，因为我们知道它成本高，对候选人要求也高，我们确实在决策上失去了信心。再次强调，这是 “建立信心” 的功能，所以我们很高兴能恢复它。对于PM、市场或运营人员，我们也有类似的版本。市场团队会做挑战赛，一起处理复杂客户案例，通常是一对一和招聘经理进行。产品团队也有类似的项目合作。我们会根据不同职能和岗位进行调整，不会搞“一刀切”。

关于“工作样本”的一个常见批评是，候选人是在为公司免费工作。我们提供一套问题供他们选择，让他们有方向和自主权。我们也会根据他们的时间安排灵活调整。有时候我们会安排在周六。我们理解在工作日抽时间很困难。这是个大要求，但我们认为值得，也会安排在他们方便的时间。这看起来耗时费力，可能会感觉很慢，但当他们准备好了，我们会很快。如果第一次筛选后你同意和招聘经理聊聊，马上就能安排。一旦他们进入状态，你就必须抓住机会，不能给他们产生疑虑的时间。所以一旦启动，就快速推进，但到达那个时刻可能花了很长时间。

Lenny Rachitsky：你什么时候决定要给这个人发Offer？有什么特别看重的点吗？

Adam Ward：我们会尽快进行团队复盘。每个职能的招聘流程略有不同，但我们没有“招聘委员会”，是 “招聘经理主导”。他们从团队获得大量输入。记住，招聘经理的角色不是民主投票，而是让团队提供正确输入，帮助他们做出最佳决策（录用或不录用）。我们确保获得足够好的信号，然后快速行动。复盘通常当天或第二天进行，做出决定后再提交给创始人审批。

Lenny Rachitsky：假设你给那50人中的一个发了Offer，他说：“好的，但Anthropic也给了我一个价值数十亿美元的Offer。”你们怎么处理？

Adam Ward：我们的目标不是“在最后时刻去销售”，而是 “在整个过程中销售”。招聘的技巧在于，一开始就要非常清楚候选人的动机：他们为什么可能换工作？为了什么？然后确保整个体验都符合这些点。到最后，这是一个水到渠成的结果，而不是开始。Offer更像是我们之前讨论的、顺理成章的下一步。我们尽量回到他们的核心动机上。关于如何与Anthropic竞争，无论是规模、岗位、团队还是同事，我们真正聚焦于“内在”因素，而非“外在”因素。当面对“MBA球员”级别的Offer和薪资时，这很难做到。但我们真的专注于那些“想在这里”的人。

通常人们在考虑下一步职业发展时，可能带着一些初始想法，而我们帮他们在过程中发现了其他可能性。最后可能发现这不适合，那也没关系，我们乐于接受。但更多时候，是通过这个过程帮助他们发现，也许这里才是对的地方。

Lenny Rachitsky：有多少人会接受一份不是最高薪的工作？

Adam Ward：我们努力让薪酬不成为人们“来”或“不来”的主要原因。这通常意味着它不是最高的数字。我们都和那些可能在职业生涯某个阶段只追逐最大数字的人聊过，但六个月后你会发现，那只是你新的薪资水平，而你并不为你共事的人或所做的工作感到兴奋。我们努力淡化薪酬因素，但这确实经常发生。而且，我们也确实因为薪酬问题失去过一些人，也许我们不是最高的，他们去了别处。如果那对他们来说是正确的选择，我这话听起来可能有点“天真”，但我坚信 “对的人、对的公司、对的时间” 这个理念。如果他们最后发现我们不是“对的”，那对他们来说就是正确的决定。为招聘人员，如果招错了人，我六个月后还得重新做这项工作，我不想重做，所以最好现在就弄清楚，进行更开放的沟通。

Lenny Rachitsky：你应该建一个Agent来帮人判断“现在哪个公司最适合我”，这听起来很有价值。

Adam Ward：那会非常有趣。

Lenny Rachitsky：我听说Anthropic做了一件事，类似Tesla，他们不让你谈判，就直接给Offer。你觉得这是只有Anthropic才能做的事，还是你们也会考虑？

Adam Ward：我想过这个问题。不同公司都做过类似的事。我尊重的是他们做出这个决定并坚持执行，这是一种承诺。但每家公司都不同，我尊重这种做法，也考虑过，但可能不适合我们。

Lenny Rachitsky：从候选人角度看，拿到Offer后有哪些自毁式错误？

Adam Ward：我给候选人的建议是：当你考虑Offer并谈判时，必须遵循一条逻辑线。如果你要求某部分薪酬或其他条件，它能站得住脚吗？给我讲讲背后的逻辑。这样对方容易理解，也容易向上传达给其他决策者。我看到有些候选人前后不一致——一开始要这个，现在要那个，像在堆砌要求。而优秀的候选人会从一开始就清楚地说出“这四件事对我很重要”并保持一致。不是所有东西都能一开始就确定，但这样能让公司很容易逻辑清晰地与你沟通。

Lenny Rachitsky：而不是随便找借口要更多钱。

Adam Ward：没错。公司通常知道我们本质上不是他们的首选，所以我们在争取人心，而不是试图用钱买断。

Lenny Rachitsky：现在的薪酬有多惊人？我想你见过不少。

Adam Ward：都是真的，甚至更高或更夸张。很多AI公司都在想同一个问题：“接下来会怎样？怎么收场？”没人知道。但感觉最重要的度量单位是最固定也最有限的——时间。这是一场与时间赛跑的争夺模型和人才的竞赛，时间才是这个市场上最固定、最重要的资产。

Lenny Rachitsky：回到AI研究员的趋势，这些以前在角落里默默建模型的人，现在变得最抢手，真疯狂。

Adam Ward：我记得2010年左右帮Facebook组建研究团队时，他们几乎不招博士，更别说高等学位了。我记得遇到一群学者，他们越来越沮丧，因为工作永远走不出学术圈。所以我很为这个群体高兴，他们迎来了自己的时刻。他们可以说是几十年来技术创新的基石，现在属于他们的时刻来了，实至名归。

Lenny Rachitsky：顺着这个思路，来结束这个漏斗——我们叫它“喜悦漏斗”而不是“绝望漏斗”吧。

Adam Ward：我喜欢。

Lenny Rachitsky：我从你的一个候选人那里听说，你和你的团队在把Offer转化为入职方面的能力非常出色。你们是怎么把那些犹豫不决的人拉过来的？

Adam Ward：有几个方面。一是我们之前提到的，整个过程中都在“促成”——从他们见到的人、挖掘的动机、沿途消除顾虑，都在促成。第二是“促成”是团队运动。当一个高知名度、高水平的候选人出现时，我们会每天开站会讨论“我们正在做什么来让他答应”，可能就10分钟，但每天都有聚焦的能量围绕我们集体要做的事。参与者包括招聘经理、招聘人员，也包括前同事——很多人都有影响力。我们非常用心地确保那个人感受到被关心、来这里是对的。第三是我们尽量让一切非常个人化。就在两天前，我们在纽约跟进一个候选人，了解到他高中读的是表演艺术学校，受过古典小提琴训练，非常喜欢弦乐器。于是有人找到纽约一家特色店，买了一把独特的土耳其吉他——几乎是吉他和小提琴的结合体。在晚宴上给他Offer时，就把这份礼物送给了他。也就几百美元，相对于Offer的规模和这个人将带来的影响来说不算什么。但那种用心、那种触达、那种独特性和个人化的时刻，非常突出。当候选人回想最佳体验时，往往感觉是“哇，这像是为我量身定做的，是独一无二的”。

Lenny Rachitsky：我知道你们还会为每个候选人创建一个Slack频道。能聊聊这个吗？

Adam Ward：每个候选人都有。我们说的“站会”有时也是策略和更新。激活过程中的那种“集结效应”，在促成阶段也是一样的。每个候选人都有自己的频道。

Lenny Rachitsky：所以这一切都回归到对每个候选人的用心，而不是把它当作漏斗——这就是“原子单位”，这个人。我们能在整个过程中做些什么，让他们兴奋起来，看看是否匹配？

Adam Ward：这在“绝望漏斗”的大规模操作中很难做到。当你为每个岗位考虑一百个候选人时，这无法规模化。但当你把范围缩小到一小部分人，并且一直在打基础，这时候人们推进得就更快了，因为人数更少。你花在整个漏斗上的时间，只是被重新分配到了不同的地方。

Lenny Rachitsky：这太有意思了，我从没听过有人这么招人。

Adam Ward：在Growth by Design时我们就有一个假设：存在一种不同的做法。我们看过很多公司，和实验室合作过，我们想：“这些公司正处在技术革命的最前沿，可能是几千年来最激动人心的时刻，但他们却在用像在网页浏览器里一样的方式来招聘。”我们想：“如果一家公司愿意把时间和精力集体投入进去，他们就能在人才上获得真正的不公平优势。”回顾历史，无论一家公司成为标志性品牌还是销声匿迹，往往不是因为它是第一个进入市场的、最快的、或者第一个想法的——实际上是执行力。 而执行力归根结底就是在正确的时间拥有正确的人才。当公司意识到这一点，就会说：“这是最重要的事，我们要这样做。”所以我们遇到Cursor时，觉得“这可能会很有趣”。

Lenny Rachitsky：Cursor确实是你描述的好例子。回顾Cursor整个历史，它总是让人觉得“他们怎么活下来？”——有模型公司在做这类东西，有IDE，人们正从IDE迁移……但Cursor一次次执行到位，在每次质疑中胜出，不断增长，表现出色。

Adam Ward：不久前它还只是Tab自动补全，现在已经完全是云端Agent了。但时间跨度也就几个月，这种压缩感太疯狂了。

Lenny Rachitsky：我到办公室时曾经还领到一个Tab按钮，现在它甚至都不存在了。

Adam Ward：现在它只是很可爱，摆在架子上。

Lenny Rachitsky：聊聊你的同事让我问你的：和一个真正把招聘视为最重要事情的高管团队共事是什么感觉？

Adam Ward：是礼物，有时也极其让人抓狂。礼物在于他们有多在乎——在这里不需要说服创始人去聊个天或做任何招聘相关的事，这在这里不是问题。我们都在那些需要拼命拉创始人参与的公司工作过，所以这确实是礼物。挑战在于他们会深入参与、懂行。Cursor团队前80个人基本都是自己招的，他们知道怎么做、知道有多难——这很好，但他们热爱并想参与其中。所以这件事上可以零自我，不分谁做什么，所有人一起上。有时候会搞不清楚谁在做什么，或者事后才发现某些事已经发生了。但我每天都会选择这样——这绝对是净正面的，但这样的优势总会有相应的平衡。

Lenny Rachitsky：有趣，这就像CPO经常因为创始人总是深入参与决策而苦恼一样。

Adam Ward：但他们在乎，我愿意接受这种“代价”来换取他们的努力和关心。

Lenny Rachitsky：我知道你有个“热点观点”是招聘团队应该是公司里薪酬最高的团队。

Adam Ward：是的。如果你想想他们产生的影响——我觉得真正有战略思维的招聘人员供需严重失衡，因为我们长久以来让招聘变得有些交易化。能达到这种水平、这种方法和风格的招聘人员供应量很少，跟任何劳动力市场一样，就是劳动力成本的问题。所以我认为他们影响巨大，但这种技能非常稀缺。

Lenny Rachitsky：我一直想问但忘了的是：我们聊了很多人才和密度，有多少是关于个人本身，有多少是关于你围绕他们组建的团队？

Adam Ward：我觉得公司过度关注个人了。除非他是一个人的团队，否则实际上，优秀的领导和管理者是 非常出色的“拼图构建者”—— 他们思考如何组建互补的团队，然后帮助他们脱颖而出。所以人才密度不是一个孤立的点，除非分子分母都是1，但通常不是。人才密度本质上是多个个体的集体属性。但因为我们是逐个人招聘的，有时会过度聚焦在那个“10倍”个体上。实际上，我更喜欢用“团队的10倍”而非“个人的10倍”来思考——我不认为一个差团队里能有一个10倍的人，这不存在。我之前在上一家公司时就想过：没有一个好的客户，我们就不可能成为一个好的服务提供方，这是有门槛的。同样，一个很优秀的人，如果没有一个强大、支持性的团队，他的能力也会被抑制。

Lenny Rachitsky：这说得通。好了，我要问你一堆随机问题。

Adam Ward：好的。

Lenny Rachitsky：我想大家听到这里会说“我需要Adam，我们需要帮助”——但他们得不到，因为你有工作。所以我要尽量多挖一些。第一个问题：假设你是一家早期公司，正在考虑招聘、搭建招聘方式，早期公司和创始人最常见的错误是什么？

Adam Ward：他们想做“银弹式招聘”——招第一个人才负责人，然后把两种相互冲突的技能集合并到一个人身上。通常，当创始人准备招第一个招聘人员时，招聘已经落后了，有5个、10个、15个岗位要填补。但同时，你在这个阶段招人也是因为你想让他建一个系统——比如“我想建一个Adam刚才说的那种系统”。所以你既想让他搭建系统、又想让他在规模扩张上发挥作用，这两个目标是有冲突的。因为一个人来了就像任何新员工一样想证明自己、想尽快招到人，但可能不会建系统；或者他建了系统但没招到人，结果……所以他们试图把这两个角色合二为一，通常这是个错误。我们建议把这两件事解耦。也就是说你可能还是只招一个人，但你能不能在另一个方面获得帮助？比如我招一个能搭建正确系统的人，但我会给他配一个合同制招聘人员，让他在教公司如何运作的过程中也能做出一些短期成绩。或者反过来——就像我们在GBD做的那样——先找一个人帮我们把基础打扎实，然后再招一个能力超强的执行型IC招聘人员。

Lenny Rachitsky：太有道理了。当你找第一个招聘负责人时，还有什么特别重要的特质值得关注？

Adam Ward：第一，他们要有 好奇心，有商业头脑。 他们是早期团队成员，必须真正好奇业务是如何运作的，每个招聘会如何改变业务的斜率。这会在很多方面体现出来。第二，就是“高驱动力”——能理解这份工作的辛苦和节奏并愿意投入的人。这不意味着他们必须更年轻，只是他们喜欢在“濒临超负荷”的边缘工作。我的团队经常说，我们希望水位刚好在这里，让人能呼吸。如果你认识任何招聘人员，他们在90%到110%的工作负荷下最出色，超出这个范围就糟糕了——如果招聘任务只有一半，他们基本派不上用场；如果压力过大，也会被压垮。但他们非常擅长那种处于肾上腺素飙升边缘、忙而不乱的状态，你要找的就是这种人。

Lenny Rachitsky：我听说很多人说你团队中有很强的追随效应——很多其他公司的人才负责人决定加入你的团队做IC。在打造优秀团队、让人才长期为你工作方面，你学到了什么？

Adam Ward：每家公司我的团队都不一样，因为公司对招聘的思考或产品不同。Cursor的方式需要不同类型的团队——需要那种理解高管招聘逻辑、不会陷入“绝望漏斗”数字游戏的招聘人员，他们有自信、有可调用的人脉网络。之前我们聊了很多招聘经理和其他人的人脉，但经验丰富的优秀招聘人员也有自己的人脉。你生活中总有几个你信任、会寻求建议的招聘人员，我们也努力招募这类人，因为他们在调动人脉方面可以和技术负责人一样有影响力。

然后我对团队成员有三个要求。第一，我要那些“优秀的人”——做人优秀、做事优秀，我不愿意在这方面妥协。我们一周大部分清醒时间都在一起，我们都应该自私地希望和优秀的人、优秀的人共事。第二，我要那些“有使命感的人”——有东西要证明，热爱自己的手艺，有内在的驱动力和追求卓越的动力。这可以有很多种表现，我努力去发现这一点。第三，我要那些“团队高于自己”的人。这对我现在组建的团队特别重要——他们本可以在很多地方负责招聘，但他们意识到没人真的想做到中层管理，我们只是最终到了那里。他们真正热爱的是招聘这门手艺，他们喜欢被挑战、喜欢学习、想和优秀的人共事。所以当我出去问我的人脉：“嘿Lenny，你认识哪些人——做人做事都优秀，有天然驱动力，团队优先？”你可能会说“你应该跟Janet聊聊”。我们确实在努力组建一支这样的团队，我对已经聚集起来的这些人感到很兴奋。

Lenny Rachitsky：当我想“我也想为Adam工作”时，这是个好兆头。

Adam Ward：我努力在两者之间找到平衡——招聘有时需要激励团队，但它又是个深度运营的职能。所以我试着在“深入一线、理解业务、和他们并肩作战”和“偶尔抽离出来，帮他们描绘更大的图景”之间找到平衡。

Lenny Rachitsky：你提到了一个我们没怎么聊的趋势：候选人接受Offer后反悔。很多公司以为接受Offer就万事大吉，但中间有段“空窗期”，对于更资深的候选人，可能长达数周。

Adam Ward：我们在“接受Offer”和“入职”之间有两件事要做：一是确保他们会来，二是通过“预入职”帮助他们更快融入。我们会和已接受Offer的人聚餐，创建社区，甚至会提前寄给他们Cursor的笔记本电脑，让它感觉像 “你已经加入了”。通过这些接触点，确保他们顺利入职，同时让他们开始兴奋起来，真正开始想象未来工作的样子。这确实是个趋势，因为市场太热，他们不断收到更好的、意想不到的Offer。

图片来源：Lenny's Podcast

08 未来趋势与人生哲学

Lenny Rachitsky：还有其他趋势吗？你观察到的招聘领域正在发生的变化？

Adam Ward：我想到的一个趋势是“人才工程师”（Talent Engineer）的崛起。这是招聘团队里的一个角色，可能是前工程师，负责构建工具等等。我的“温和看法”是：每个招聘人员都应该是“人才工程师”。招聘人员现在触手可及的、可以用Cursor或其他工具构建的东西，真的非常惊人。在早期的公司，我们常常要乞求工程师时间帮我们构建工具或功能，但现在我们自己就能做。我希望我的招聘团队未来的状态是，感觉他们自己就是“人才工程师”，而不是依赖团队里的其他人来帮他们构建工具。

Lenny Rachitsky：完全同意。现在有“市场工程师”，未来每个职能都会有自己的“工程师”版本。哪两三本书是你最常推荐给别人的？

Adam Ward：一本是我本科时读的，一直影响着我，丹尼尔·戈尔曼的 《情商》（Emotional Intelligence）。在当今AI时代，情商的重要性比以往任何时候都高。另一本我推荐给创始人的是艾利·吉尔的 《高增长手册》（High Growth Handbook）。我特别喜欢那种你可以直接跳到某一章找到答案的书，不必从头到尾线性阅读。它是解决各种问题的优秀参考指南。而且，建立公司的核心原则，即使这本书是几年前出版的，我认为依然适用。

Lenny Rachitsky：最近的电影或电视剧？

Adam Ward：我好久没看电影了，生活都在20分钟碎片里。但我一直在看剧集 《匹兹堡医护前线》（The Pitt）。我来自宾夕法尼亚西部，匹兹堡地区。它不仅制作精良，而且让我觉得自己的生活没那么“疯狂”了。看着急诊室里一个小时的经历，能让我对团队说：“伙计们，我们为这家伟大的公司和产品工作，但我们做的决定并非生死攸关。”这能让大家保持心态平衡。而且，这部剧很好地捕捉了那个地区的灵魂——宾州西部，蓝领，努力奋斗的人。

Lenny Rachitsky：你最近发现的最喜欢的产品（除了Cursor）？

Adam Ward：一个是我很早就开始用的Granola，他们的创新和产品决策很棒，对反馈的响应也超棒。另一个是我经常用的Wispr Flow，用来快速给团队发笔记。我在表达想法上可能比打字更好，所以Wispr让我在移动中也能高效地给团队传递信息。

Lenny Rachitsky：你工作或生活中有没有经常想起的座右铭？

Adam Ward：有三点，我也教给我的孩子们。第一，努力工作（Work hard）。努力的价值怎么强调都不为过，这是我从小接受的。第二，做出优秀的工作（Do great work）。不要混淆二者。第三，乐于助人（Be helpful）。我尽力去帮助别人，也许这也是我能建立这个团队的部分原因。我会回复创始人的邮件，愿意和他们聊10分钟。我希望人们来找我寻求帮助和建议。现在，我也开始收获一些成果，有人愿意来我的团队工作。

Lenny Rachitsky：人们说你是“恰到好处的老爸笑话”的专家。关于抚养孩子，你有什么心得？

Adam Ward：这很“谦卑”。他们会在你意想不到的地方挑战你，他们有时是你的多面镜子，是一种反馈机制。但说真的，这是巨大的快乐。我很幸运有出色的妻子和伴侣，她承担了大部分“不公平”的负担。但这绝对是我最大的快乐。

Lenny Rachitsky：Adam，你想宣传什么？以及听众怎样才能对你有所帮助？

Adam Ward：我很希望大家能试试Cursor。我们正在推出一些非常激动人心的东西，我们为此自豪，还有一些即将到来的功能。我在网上不算活跃，但我真心希望通过我的工作和团队来证明自己。我乐于助人，从中获得纯粹的快乐和能量。我知道这份善意最终会以某种方式回报，但我并不期待，它本身就是我的动力源泉。

Lenny Rachitsky：Cursor一个很棒的功能是你可以在模型之间极其轻松地切换。不用锁定在Codex或Claude Code上，用Cursor，当新的Opus或GPT出来时，你可以立刻切换试用。

Adam Ward：是啊，模型发布的周期从三四个月缩短到了几天。喜欢构建产品的人希望随时使用最好的工具。我们的Agent让你可以选择正确的模型。同时，成本也是很多公司正当的考量因素，所以关键在于 “优化”——为不同任务使用合适的模型，这正是Cursor的强项。能在世界最大的数据中心上训练，彻底释放了我们模型的能力，这太棒了。

Lenny Rachitsky：活在这个时代真好啊。Adam，非常感谢你来做客。

Adam Ward：谢谢你的邀请。

原视频：How elite AI teams get built | Adam Ward, Head of Talent at Cursor

https://www.youtube.com/watch?v=zegYJ6dhIg4

编译：Ruby Gao

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