利润和营收不及预期，股价应声下跌——日前，国外科技支付巨头 PayPal 交出了一份让市场有所失望的财报。

几乎在同一时间，公司火速宣布“换帅”，其 CEO Alex Chriss 离任，由董事会成员、前 HP CEO Enrique Lores 接任。这一连串动作来得非常迅速，也似乎对外在释放出一个清晰的信号：董事会已经失去了耐心。

回顾历史，PayPal 曾是全球最早实现大规模在线支付的公司之一，也是无数跨境电商、开发者和中小商户绕不开的支付平台，素有“美版支付宝”之称。即便在 Apple Pay、Stripe 等新玩家崛起之后，PayPal 依然掌握着庞大的用户规模、商户网络和支付流水。

对于一家曾长期被视为全球在线支付“基础设施”的公司来说，如此密集的震荡并不常见。这也让外界开始重新审视： PayPal 是从什么时候开始，走到今天这一步的？

对此，曾在 2012 至 2014 年担任 PayPal 总裁的 David Marcus，离开公司十二年后首次打破沉默，于 X 平台上发长文，系统性地回顾自己眼中的 PayPal 的这些年。

David Marcus 谈及了自己 12 年前离开 PayPal 时心路，充满了「挫败感」。其直言，PayPal 早已从以产品为核心转向财务导向，并在清理掉大量懂支付的管理层后，虽然产品技术可靠，但战略上已经明显落后于竞争节奏。

以下是他离开 PayPal 将近 12 年后的一些想法，我们不妨一起看看这位前 PayPal 高管的最新分析：

今天早上醒来，我收到了几十条来自 PayPal 前同事的消息。这些信息，终于促使我决定开口说点什么。

离开近 12 年之后，我从未公开谈论过这家公司。

一部分原因是出于对 John Donahoe（PayPal 当年母公司 eBay 的 CEO）的忠诚，是他给了我一个几乎不可能的机会 ，把 PayPal 的掌舵权交给了一个“履历上看起来完全不该去管理一家 1.5 万人公司”的创业者。

但还有一个更重要的原因： 我已经离开了。我选择不留下来为自己信仰的那些变革继续奋斗。离开后，我其实已经站到了旁观者的位置上，这时如果再去谈论这家公司，总让我觉得像是在纸上谈兵——发表一些轻松观点， 无需承担执行责任。所以我选择了沉默。

但 12 年的沉默已经够久了。而今天发生的事，也清楚地表明： 我这些年看到的那种模式，并不会自行纠偏。

我在 2014 年离开 PayPal，是因为内心深感挫败。那时，我们悄然完成了一次“重生”，把一家逐渐失去灵魂的公司拉了回来。我们重新招揽工程人才，更快地交付好产品，并完成了对 Braintree （支付处理平台，于 2013 年被 PayPal 收购）和 Venmo （移动端社交支付应用，2014 年被 PayPal 收购）的收购。公司势头正猛，甚至逼得 Carl Icahn（美国著名激进投资者）不得不大量买入 eBay 的股份，推动 PayPal 分拆上市。当时，eBay 选择正面迎战 Icahn。

那段时间对我来说异常艰难：一边是我认为对 PayPal 最正确的选择，另一边是我对 eBay 团队的忠诚。

就在这时，Mark Zuckerberg（扎克伯格）找到我，邀请我加入 Facebook。他坚信“即时通信将成为行业基石”，再加上我渴望回到真正的大规模产品建设，以及对 PayPal 和 eBay 内部政治的日益疲惫，最终让我下定决心，离开并加入了一支我仰慕已久、世界一流的团队。

2014 年夏天，我在 Portola Valley 的一家咖啡馆见了 John Donahoe，告诉他我决定离开。

在那次谈话中，他告诉我，Icahn 实际上已经赢了，PayPal 将会独立上市，并试图说服我留下来继续担任 CEO。但我已经答应了扎克伯格，而我向来把承诺当成契约。因此，没有回头路了。

我离开后，董事会仓促寻找接班人，几个月后才确定 Dan Schulman。公司的领导风格也随之转变： 从“以产品为中心”，变成了“以财务为中心”。慢慢地，产品信念让位于财务优化。

我们当初积累的成功仍然支撑着公司向前迈进，主要动力来自 Bill Ready——他在 Braintree 收购时加入，并一路升任 COO。在他的带领下，Venmo 实现了爆发式增长，总支付额（TPV）迅速攀升。但在 2019 年底 Bill 离开之后，Dan Schulman时代的转向变得更加明显。随着 Bill 的离去， 那种定义了分拆后增长的产品信念也一并消失。

随后一段时间，疫情带来的线上消费繁荣，掩盖了公司暴露出的许多新问题。

在那段时期，公司犯下了一个根本性的判断错误： 它追求的是支付量，而不是利润率和差异化。它把重心放在无品牌的结算环节（ 这是 PayPal 最没有话语权的地方），而不是在有品牌的结算环节中，那里的利润、数据和客户关系才是真正属于 PayPal 的核心价值。

Visa 通过一项精心设计的协议，实际上切断了 PayPal 引导用户使用银行账户资金来源的能力，而这原本是 PayPal 商业模式的核心支柱之一。不久之后，PayPal 又失去了 eBay 的大量交易量。随着时间推移，在最有利润价值的客户群体中，PayPal 在结算环节的份额持续被蚕食，而 Apple Pay 等竞争对手则持续表现出色。

同样的模式，也在信贷、先买后付（BNPL）以及新支付通道上反复上演。

在信贷业务上，PayPal 错失了把它打造成“平台级武器”的机会。像信贷 Working Capital 这样的产品，设计得极为保守、周期很短，目标几乎只剩下控制损失。信贷业务始终未能实现可编程化，从未基于身份体系构建，也从未成为商家或消费者选择 PayPal 而非其他方案的理由。

“先买后付”上的失误则更加明显。Klarna、Affirm、Afterpay 不仅仅提供分期付款，它们构建的是消费者金融品牌、持续的信用身份，以及新的购物行为模式。

PayPal 看到了“先买后付”的趋势，也进入了市场，而且拥有所有优势： 分发能力、信任基础、商户关系。但 “先买后付”被当作一种防御性的结账功能，而不是一个可以主动进攻的新赛道。PayPal 没有尝试把它发展成核心的消费者关系，没有“超级应用”的使用场景，也没有给商户带来真正的差异化。 别人是在搭平台，PayPal 只是加了个功能。

在自建和掌控新支付通道上的失败，逻辑如出一辙。 分拆之后，PayPal 曾拥有一次“世代级”的机会，去构建一个全球化、可规模化的支付网络。但公司选择的是继续依附在现有网络和第三方通道之上。

最近，这种思路也延续到了 PYUSD（PayPal 推出的、与美元 1:1 挂钩的美元稳定币）。技术层面上，这个产品没有问题；但在战略上，它缺乏一个非它不可的交易动机。

PYUSD 有分发，却没有自然需求。它没有深度嵌入核心流程，无法成为真正的结算层、跨境商户通道，或可编程的货币基础设施。它始终游离在产品边缘，而不是产品核心。

这一时期的并购也遵循了类似的路径。Honey 对 PayPal 来说并非战略性收购。它增加了活跃度，却没有带来杠杆效应；它存在于交易之外，靠的是联盟分成，而不是支付本身的经济模型，也从未真正强化 PayPal 对客户或 checkout 时刻的掌控。Xoom 解决了汇款中的真实问题，但同样没有放大 PayPal 的优势。它扩大了交易规模，却没有改变底层通道、身份网络或结算模式；更重要的是，它并不服务于高价值、高利润的用户群体。

这些公司本身都不差，只是与 PayPal 并不匹配，最终成了不必要的干扰项。

董事会最终意识到了问题。2023 年，他们雇佣了 Alex Chriss——一位有着深厚产品背景的 Intuit 老将，明确希望他重建产品信念。这一判断本身是对的。

但 Alex 来自软件行业，而非支付行业。 他熟悉中小企业产品的打造，却缺乏对交易经济、网络效应和结算基础设施的“肌肉记忆”。

事后看，他还犯了一个错误： 清理掉了大量真正懂支付的管理层。在他上任的第一年里，多位拥有多年机构经验的高管相继离开。

今天早上，Alex 被解除 CEO 职务。上个季度，品牌支付业务的增长只有 1%。董事会任命了另一位运营型高管——Enrique Lores，前 HP CEO，且已在 PayPal 董事会任职五年。

我并不认识 Enrique。 他或许会是一位优秀的领导者。但至少从履历来看，他是一位硬件行业的高管——而 PayPal 是一家支付公司。

贯穿这一切的核心问题，是激励机制的设计。PayPal 独立之后，短中期的可预测性压倒了长期愿景与野心。股价表现变得比平台风险和网络机会更重要，财务优化取代了产品信念。

我并不是说，如果是我，一切都会做得更好。管理一家上市公司，本就需要做出很多我离开后不必面对的权衡。但这种一次又一次选择“可预测性”而非“平台级风险”的模式，是主动选择，而不是命运使然。

最终，这家原本拥有所有优势、完全有机会成为我们这个时代最重要、最具影响力的支付公司的企业， 逐渐失去了灵魂、产品锋芒，以及在一个正在被重新塑造的市场中竞争的能力。

对于一家我至今仍深深在乎的公司来说，这是最令人痛心的部分。