文｜红餐网 卢子言

在厮杀激烈的餐饮市场，向内卷还是向外要增长，有餐饮品牌给出了参考答案。

最近，霸王茶姬（NASDAQ:CHA）发布的2025年第三季度报显示，第三季度总GMV达79.30亿元，其中，海外GMV超3亿元，连续两个季度同比上涨超75%。

“海外市场已经成为公司未来增长的重要增长引擎。”霸王茶姬CFO黄鸿飞在业绩电话会上指出。

事实上，出海并不是餐饮市场的新鲜事，反之，随着大批品牌的陆续布局，茶饮品类在东南亚市场的竞争也在逐渐白热化。在这样的市场背景下，霸王茶姬是如何从中杀出重围，并反哺整体业绩增长的？

新品数量腰折，霸王茶姬怎么回事？

霸王茶姬已经快半年没推出新品了。

红餐网翻阅其公众号推文发现，今年以来，霸王茶姬在国内仅上新8款产品，相较于去年全年的15款，数量上近乎“腰斩”。

其中，差异化较明显的新品只有4月的万象春和、5月的夏梦玫珑、6月的粉芭乐和荔枝红茶，以及7月的滇橄榄，其余新品则是在经典款基础上做风味延伸，比如伯牙绝弦的轻因版、花香款等。

虽然国内上新“踩刹车”，但霸王茶姬在海外却动作频频，今年以来，从东南亚到北美，其几乎每个月都在开拓新的市场。

今年4月，霸王茶姬印尼首店在首都雅加达开业，3天售出超1万杯；5月，北美首店落地美国洛杉矶，首日销量突破5000杯；7月，越南首店于首都河内开业；8月底抢滩菲律宾市场，在大马尼拉区连开3店，开业3天共售出超2.3万杯……

根据财报，仅今年第三季度，霸王茶姬海外新增54家门店，总门店数达262家，其中马来西亚196家，新加坡22家，印尼17家，泰国14家，越南8家，菲律宾3家，美国2家。

值得一提的是，尽管开店速度较快，但霸王茶姬并未降低选址标准，基本只进驻核心商圈、高势能点位，以此塑造品牌形象。

具体来看，其菲律宾的3家门店均落子于大马尼拉区的核心商圈，而大马尼拉区是围绕菲律宾首都马尼拉的大型都市圈，精准触达高消费人群。

在新加坡，除了开进热门商场、景点等奶茶店常选择的点位里，霸王茶姬还入驻了樟宜机场、新加坡国立大学，让“喝东方茶”融入旅行、求学等多种场景。

而在泰国，霸王茶姬“拿下”地标建筑王权大京都大厦第74层，高约300米，消费者可以一边喝奶茶，一边在云端俯瞰城市天际线。

此外，泰国的门店类型也在持续创新，承载社交、休闲和亲子互动等多种功能，比如推出“家庭友好主题店”，让茶饮空间变得更包容、更多元。

不难看出，对霸王茶姬而言，出海并不是直接把国内的门店复制到海外，而是通过占据地标位置、创新门店形态、融入本地生活等各种方式，让每一杯茶、每一处空间都成为传递品牌文化和生活方式的新触点。

不走“寻常路”，霸王茶姬玩起了“麦肯”模式

如今餐饮出海成为主流趋势，但对餐饮品牌来说，出海的挑战并不小。

在新加坡First Taste公司总经理&新加坡经济管理学院顾问周鹏邦看来，当前餐饮出海主要面临着三大共性问题：

一是供应链问题，不少品牌的核心原料依赖中国进口，面临较高的运输成本和不确定的物流周期；二是稀缺的点位资源，海外商场对同类品牌数量控制严格，无法像国内一样密集布店，后期扩张速度自然受限；三是整体的效率落差，以东南亚为例，物流配送的速度和覆盖范围远不及中国，无论是前期门店装修，还是开业后原料补给，所需周期都大幅拉长。

马来西亚崛企餐饮商学院首席讲师陈泳任对此深有体会，他告诉红餐网，即便新加坡与马来西亚仅一桥之隔，但市场环境有着明显差异。陈泳任曾在新加坡运营过一家餐饮品牌，初期全凭自己摸索，因不熟悉当地的政策法规、采购途径、消费习惯等，导致经营过程烧钱又费力，走了不少弯路。

说到底，这些痛点的本质，是外来品牌与本地市场的信息差和资源差，单靠自己慢慢试错往往耗时耗力，甚至错过发展窗口期。

面对相似的难题，“历史”是最好的教科书。麦当劳、肯德基、星巴克等国际连锁品牌初入中国市场时，都选择了与本地巨头联手。

肯德基在1987年进入中国时，便引入了中国银行、北京市旅游局、北京市畜牧局等中方股东。随着市场逐渐成熟，肯德基的中国业务后续被纳入百胜中国体系，2016年百胜中国从百胜集团拆分独立上市，成为国内为数不多的本土餐饮巨头之一。

1991年，三元与麦当劳各出资1040万美元成立合资公司，经过短暂地独资经营之后，又通过与中信集团、凯雷集团达成战略合作。2017 年，中信集团牵头收购麦当劳中国业务的控股权，进一步加速了本土化进程。

上世纪90年代末进入中国时，星巴克则采取了区域合资模式，选择与汉鼎亚太、台湾统一、香港美心等企业合作，分别负责中国各个区域的运营，直至2006年才逐步回购合资公司股权。而在上个月初，博裕资本以40亿美元收购星巴克中国业务60%股权，自此，星巴克中国的运营又迎来新阶段。

这几套“强强联合”的模式，实际上都是在以股权换时间、以合作换空间，推动品牌在最短时间内完成当地市场破冰。

如今看来，霸王茶姬在东南亚的拓展，正是在复刻这条被验证过的“组队”逻辑。

在马来西亚，霸王茶姬与本地酒店业巨头联大集团达成战略合作，借助对方深耕本地多年的商业资源，切入优质商圈点位；

在印尼，霸王茶姬选择与当地零售商Erajaya的子公司PT Era Boga Nusantara成立合资公司，这一合作，能在一定程度上打通原料采购、物流配送等供应链环节，避免了从零搭建体系的繁琐。值得一提的是，除霸王茶姬外，Erajaya与小米、华为、小鹏等中国品牌有合作关系；

在泰国，泰国总统饮料有限公司投资了霸王茶姬（泰国）有限公司，有助于霸王茶姬更快地摸清消费趋势。

陈泳任表示，这种合作模式的效果显然是“一加一大于二”的。

一个外来品牌单打独斗，往往难以迅速摸清本地商业的隐性规则，不知道哪个商场流量最佳，也不清楚如何获取好的点位。而本地龙头企业在这方面优势明显，能够快速整合本地资源，进一步解决政策对接、选址落地、人力资源调配等一系列问题。

霸王茶姬正是借助这样的合作“借力打力”，在快速开店的同时，保持开店质量。

因地制宜，做各国的“国民品牌”

尽管出海成为不少餐饮品牌寻找新增长的途径，但目前而言，与霸王茶姬这类真正打开海外市场的案例不同，不少品牌的出海业务还在“摸着石头过河”。在实际经营中，出海企业没在新市场做好品牌定位、找对目标群体，便很容易陷入两个极端：

一是为求快速融入而过度迁就本地市场，导致自身特色被稀释，变得“不伦不类”；二是将国内成功模式原样照搬，最后导致消费隔阂，难以打动本地消费者。

这两者之间的“度”该如何平衡？

深圳市烹饪协会会长刘永忠曾在“2025中国餐饮品牌节”上指出，餐饮出海的关键在于提炼品牌中的中国文化精髓，并将其与目的地城市或国家的人文背景进行高度匹配和融合。

换言之，出海是在坚守品牌风格的基础上，学会用当地的语言和方式重新表达自己。

以东南亚市场为例，即便地理位置相近，但不同国家的文化、消费水平都不一样，没法用一套模板“通吃”，而是要采用灵活的在地打法。

具体而言，东南亚各国对“健康”的认知就存在微妙差异。比如马来西亚消费者较为认同“减糖”“低卡”这种直白的健康需求，关注的是食材本身的轻负担属性。

基于这一特点，霸王茶姬在马来西亚的宣传没有空喊健康口号，而是在健康食材的基础上，通过具有公信力的认证来诠释品牌的理念。比如突出产品获得马来西亚卫生部“更健康餐饮计划”认证，以及经典单品“伯牙绝弦”斩获最佳天然/有机饮品大奖等，这些实实在在的背书，比抽象的概念更能赢得消费者信任。

值得一提的是，霸王茶姬并未一味迎合市场现有偏好。在珍珠奶茶文化盛行的菲律宾，霸王茶姬选择在媒体发布会上讲解茶叶品种、中式泡茶工艺，用通俗直观的方式拉近中国茶与当地消费者的距离，以此来拓宽当地市场对“奶茶”的认知。

在此基础上，进一步通过在地化运营策略，让当地消费者接受一杯来自中国的“新茶饮”。

在中国，霸王茶姬会针对不同地区推出限定产品，比如广东的赤霞跃金、云南的玫瑰普洱等，以及为咖啡因敏感人群改良的各种低因产品。对比中国和东南亚各国的菜单，霸王茶姬同样将这套因地制宜的打法用在了东南亚。

比如，三季度，霸王茶姬在东南亚市场与泡泡玛特联名的“青玉香提”在马来西亚创下首日杯占比50%的纪录；在新加坡，结合国庆节点推出限定产品“兰花碧螺春”，将其国花卓锦万代兰融入产品设计中；在马来西亚，六周年庆上新“印山抹青”，并将telepuk（传统马来纺织图案）融入包装和产品设计中……

说到底，餐饮出海，尤其是新茶饮出海的竞争力，已经不是单纯在门店数量的比拼，霸王茶姬在海外市场的亮眼表现，正是做到了守根而不固步，适配而不盲从，与本土市场共生共长，这也为许多餐饮品牌出海提供了可借鉴的方向。