中小银行数字化转型务必坚决
留给中小银行的空间不多了
中小银行，一般包括城市商业银行、民营银行、农村商业银行、农村合作银行、农村信用社和村镇银行等银行业金融机构。截至2022年末，我国共有该类机构4003家，占银行业金融机构总量的87.65%。截至2023年3月末，总资产合计为104.96万亿元，占比26.91%（不含民营银行），刚刚超过银行业总资产四分之一。
服务上浮，暴露自身短板。大致从20世纪八九十年代至今，国内中小银行相继出现，在发展中逐步形成了各自的特色，为我国经济发展作出了重要贡献。如城商行，定位为“服务地方经济、服务中小微企业、服务城乡居民”（以下简称“三服务”）。理论依据是：在金融资源有限的情况下，考虑服务成本和风险偏好，国有大行和股份制银行（以下简称“大行”）做不好“三服务”，导致小微企业和小城镇居民金融服务获取困难。而城商行在乡在地、机构小、机制灵活，可以与大行开展错位竞争，专注地方发展。城商行在成立之初，确实也希望做好“三服务”，但任何一家组织成立以后，都有做大做强的冲动。“垒大户”是迅速做大的捷径，但这种行为不仅会积聚风险，亦属于背离战略定位的服务上浮，这也意味着与大行展开正面竞争，进入自己的劣势领域。
对手下沉，生存空间变小。除了中小银行主动选择服务上浮之外，硬币的另一面，则是大行服务下沉。1997年，中国银行在国内率先推出网上银行，国内银行业进入网银时代。2013年互联网元年开启，以工商银行、招商银行等为代表的大行将网络金融的发展水平提升到了新高度，拓展了原来覆盖不到的区域和客群，且效率更高，成本更低，风控能力更强。易观发布的《2022中国手机银行年度专题分析报告》中提到，手机银行在“渠道、平台、生态、开放运营”上渐进式发展。如果说头部大行已经进入“开放运营”阶段，实现内外无界、互联互通，大部分大行处于生态建设阶段，相当一部分中小银行则还处于渠道建设的初级阶段，主要的工作内容是线下产品线上化以及柜面业务分流，两者差距以10年计。
此外，顺应国家政策导向，各大行大力发展普惠业务，又抢走了本属于中小银行的部分基石客户，这让众多中小银行差异化竞争优势进一步缩小。
山不转，水在转
传统上，中小银行最大竞争优势是在乡在地、人头熟、利率高，服务更显人情味。但随着大行服务下沉，客户的选择增多，要求提高，忠诚度降低。同时，利率自律要求也让高息揽存变得越来越没有空间。
另外，年轻客群是银行发展的未来，但他们对数字化服务的要求更高，中小银行的数字化服务手段如果跟不上，他们就“用脚投票”。这就导致年轻客户占比原本就低的中小银行客群老龄化程度更高，进一步加大了中小银行数字化转型的难度。
对于企业客户，传统上最重开户，账户在手，天下我有。但现在客户的选择多了，银企关系经受多重考验。加上客户自身也有数字化建设需求，要求银行配套数字化金融服务手段。如果银行不能满足需求，就很难留住客户。同时，如果缺乏数字化手段去深度绑定客户，银行也很难了解对方的实际经营状况，这对贷款安全也是不小的挑战。毕竟对很多小微企业而言，他的资产负债表、现金流量表和利润表的可靠程度还不如水表、电表和纳税表。
必须坚决，务必聚焦
数字化转型绝不是江湖郎中葫芦里的药，包治百病，一用就灵。转型是在寻求出路，但同样意味着风险。并且，原有模式越成功，转型的阻力就越大。正如经济学上所称的“荷兰病”，一国的初级产品部门异常繁荣导致其他部门衰落。道理很简单，如果能赚快钱，人就没有动力发展其他能力。等到赚快钱的机会不再，才赫然发现自己没有核心竞争力。
转型必须坚决。一个组织，即便总部制定了转型战略并推动实施，但基层从知道、认识、理解，再到执行，层层传导，逐级衰减，中间会遇到诸多阻碍和反复。总部必须具有足够的战略定力，否则很容易做成夹生饭。战略转型中，当然会有不适、不解，甚至是不合理，但正如华为引入IBM管理方法时任正非所强调的，引入的制度和规范必须先僵化、再固化、最后优化，不允许中间变形走样。所以一旦总部制定了数字化转型战略，基层必须不打折扣地执行，不能总是待在自己的舒适区里不出来，有困难只能想办法克服困难。诺基亚CEO奥利拉曾说过一句话，“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
转型务必聚焦。研发投入在总支出中的占比是衡量一家企业创新能力的重要指标。相应地，科技研发投入也能衡量一家银行对数字化转型的重视程度。从实践看，虽然互联网产品具有边际成本为零的特点，但是前期基础投入是巨大的。不像大行财力雄厚，有能力多线程并发推进全面数字化，并且都能做得很好。中小银行资源有限，这就要求必须聚焦，必须精打细算，必须足够务实，做出特色，不能贪大求全、好大喜功、好高骛远，不能一味求新求奇。
保持合理期待。不转型，与大行的差距只会越拉越大。但转型，既不能照搬照抄，否则就像齐白石先生谈作画时说的，“学我者生，似我者死”。因此，合理期待，保持平和心态也很重要。
敢问路在何方？
数字化转型不是一句空话、一句口号，而是一项久久为功的系统工程，牵涉银行服务的方方面面，不可能一蹴而就、一劳永逸，再加上预算线的约束，这就要求必须区分轻重缓急，逐项实施。优先要实现的，当然是直接面对客户的网络金融业务。
一是聚焦移动化，加大移动平台建设和推广力度。把握住移动化，既契合互联网行业的发展趋势，也扭住了中小银行以小微客户为主的“牛鼻子”。总行主建，分行主推，联动促活，重在使用。
二是做好场景建设，形成线上生态闭环。Brett King在《Bank3.0》中提到，“银行已不再是一个场所，而是一种行为。”实现这一点，其一，是银行服务的线上化、移动化；其二，是场景化。这里的场景化也可以进一步细分为两种具体模式：一种是在银行自建平台中嵌入与金融服务关系密切的非金融服务，可称之为“金融周边”，比如在手机银行里引入衣、食、住、行、娱等内容，弱化手机银行的工具属性，丰富生活属性，化低频为高频，增强黏客能力。另一种将银行服务包装成API接口，嵌入外部非金融场景中，实现金融服务的开放化、泛在化。其中最常用、最基础的手段就是支付，因为支付是经济活动中最广泛的触角，所谓支付连接一切。互联网界也有一句说法，叫“得支付者得天下”。
三是推动营销与支持手段的线上化、智能化。要形成线上平台的常态化运营机制，提升精准营销能力，既提升营销效果，也避免对客户的过多打扰。要构建内容更加丰富的线上服务支持体系，比如更多配备和运用移动电子设备营销工具。
四是形成主动应用网络金融产品拓展业务的意识。以往拓展业务，主要靠高息、关系、感情，靠厅堂值守，靠扫街，大联动、大走访、大座谈。但现在，高息已经被证明属于饮鸩止渴，不可持续。其他手段虽然依然有用，但成本太高，并且越来越不可靠。所以中小银行的各级管理者一定要坚定数字化转型的信心，主动学习和应用网络金融产品拓展业务。同时也要注意，网络金融是工具、渠道、平台和手段，而不是目的。真正的目的，是提升客户体验和降本增效。
来源：中国银行保险报