赵峰、周勋、韩光/文

三、钢铁企业集团化协同运营存在的问题

（一）职能部门存在各自为阵的现象，阻碍了协同运营

大型钢铁企业集团设立各类专业化平台公司目的是通过专业化管理，最大限度发挥规模效益和协同效益，降低交易成本，实现企业的高效运行。但在实际操作中，集团内部分主管部门和单位更多站在自身部门利益角度，未从集团协同视野去对待发展问题。在矿山协同运营方面，部分集团钢铁子公司往往不愿意将管辖内的效益较好的矿山等重要战略资源交由专业化平台公司管理，与集团采用的资源集中管理模式形成冲突，难以最大限度发挥集团资源优势；在科技创新协同方面，集团下属各钢铁基地的技术、产品研发等业务未高效协同，存在各钢铁基地各自为战的情况，科技创新和研发等成果难以在集团内充分共享，影响了集团整体科技创新能力的提升；在产品协同上，部分大型钢铁企业集团内部多家钢铁上市公司在同一地区存在同业竞争的现象，产品类似和销售区域重合现象突出，不符合上市公司对同业竞争的相关要求，产品的生产和销售协同效果也欠佳。

（二）多元产业的整合与剥离难度大，不利于协同发展

随着国内钢铁行业联合重组加速，国内部分大型钢铁企业集团提出了 “一企一业、一业一企”的整合原则，在重组地方其他钢企后，也对钢铁企业的相关多元产业进行剥离和整合。由于相关多元业务分属不同的法人主体，在与钢铁产业发生业务往来时，带来的交易程序和手续等更为复杂，且集团内部有的专业化平台公司提供的服务价格较市场中的公允价格而言不具有明显价格优势，区域性钢铁公司使用专业化平台公司提供的服务意愿不高。且一般而言，大型钢铁企业的物流、资源综合利用、节能环保等多元产业公司也承担了分流安置钢铁主业富余人员、为主业提供配套服务、开拓外部市场增加利润等功能。多因素影响下，各钢铁基地剥离和整合多元产业愿意下降，这对谋划通过吸收各钢铁基地的多元业务，以进一步发展壮大以服务钢铁产业为主的专业化平台公司会产生不利影响，进而也影响了专业化平台公司对钢铁基地的服务水平，阻碍了各子公司的协同发展。

（三）企业与地方政府的协同效应未充分发挥

大型钢铁企业集团一般在全国范围内设有多个钢铁生产基地，这些基地一般对所在地的税收贡献、就业、产业布局、地区经济和社会发展等方面往往有较大贡献，企业的发展会直接影响区域经济发展，而政府对企业的支持程度也会直接影响企业的经营。以宝武集团、鞍钢集团等央企与地方政府的协同治理为例，宝武集团、鞍钢集团等企业下设的部分钢铁基地公司存在地方政府以出资人的形式持有该企业的股份的情况。在企业战略决策中，由于各股东方的站位角度不同，会出现央企和地方政府对钢铁基地公司的战略定位和核心业务意见不一致的情况，企业的战略发展和地方政府要求企业对地区经济社会发展贡献等诉求难以同时满足，企业和地区经济的协同发展受限。

（四）长期托管将影响企业内部各业务的协同

在钢铁集团参与联合重组其他钢企和相关多元产业时，涉及的资产、债务、业务、人员安排等问题较为复杂，为理顺经营主体和模式，托管经营成为重组方解决此问题的重要抓手。短期的托管有助于理顺管理和业务流程，促进企业间的协同效果。但在大型钢铁企业集团参与托管经营实际操作中，存在部分被重组企业的钢铁主业和相关多元产业长期被托管的现象，使得企业股权和管理权分离，投资责任主体不明，影响了企业可持续发展，对集团内部的主业及多元业务的协同发展支撑不足。

四、协同治理建议

（一）企地资源共享

企地资源共享即集团要与企业所在地的政府和民众携手努力，政府积极参与企业治理，企业资源要与地区充分共享，企业的发展红利应惠及地方政府和广大人民，实现企地共建聚合力，资源共享促发展。

钢铁央企推进重组地方国有钢铁企业时，一方面，应强化与地方政府的合作关系，充分考虑当地政府的诉求，探索推进将税收、人员就业等留在当地，解决因央企整合带走资源而引起的其他问题。同时，要结合集团发展战略，积极推进新材料、清洁能源、智慧物流、数字经济等战略新兴产业和绿色资源业务在本区域的投资布局，把该地区作为集团投资布局和创新发展的重要战略区域。另一方面，对于地方政府出资方的企业而言，政府应积极参与公司监督，确保区域性钢铁公司的发展战略与地方政府诉求相一致。通过企地共建，钢铁集团和地方政府共享企业发展带来的红利。

平台资本共赢即对于集团内不同类业务链条上的专业化平台公司，须强化公司间的业务协同，在平台资本层面，实现互惠互利、合作共赢，逐步达到协同创收、协同创效和协同创利的战略目标。

大型钢铁企业集团的钢铁主业与相关多元产业之间的业务协同，是实现平台资本共赢的重点领域，特别是在矿山等资源产业与钢铁制造协同方面。针对矿山等资源型企业效益较好，而集团内部矿山剥离意愿较弱，以及区域化钢铁公司对矿山资源占有倾向与集团对资源管理不一致的情况，建议在体制机制上进行探索，通过将矿山收益分红保留至区域化钢铁公司层面，或在人事安排上适当引入区域化钢铁公司管理人员作为资源企业的董事，积极参与并协调钢铁主业与资源企业的业务协同。对于集团内废钢资源、清洁能源、环保、水务等专业化平台公司，须按照市场化的原则和方式，与各钢铁基地构建利益共同体，在促进钢铁企业整体、系统的降本增效的基础上，优化提升专业化服务水平，实现资本共赢。

（三）产业资产共融

产业资产共融即对于集团同一类业务链条上的专业化平台公司，通过优化整合相关业务和资产，破除地理区域对业务发展的障碍，实现专业化平台公司内部各类资产业务的共融发展。

以某钢铁企业集团公司为例，集团按照不同类产品设置专业化平台公司。在实际运行过程中，存在部分钢铁一级子公司的重点产品为板材，但企业定位为长材专业化公司，形成了企业重点产品和发展定位不完全一致，影响企业战略决策和长远发展的现象，在同一类产品的业务链条上，也出现了专业化公司难以协调其他区域的同类产品和业务的协同等问题。为此，建议按照产业资产共融的思路，以产品产线协同为抓手，统筹整合集团内的相关业务和资产，打破地理因素对整合的约束，并结合资产重组、业务调整等手段，处理好与其他专业化平台公司的业务和区域重合问题，实现产业资产共融发展。

（四）企业资金共生

企业资金共生即对于集团内不同子公司之间，或同一公司内部存在的生产、销售、研发、信息化等差异性，要以包容姿态接受其多样性，并积极拥抱先进的管理理念和管理手段，实现不同类型的资金共生。

在钢铁制造领域，大型企业集团的钢铁基地众多，各基地之间的生产运营和技术管理不尽相同。在实际专业化整合中，若统一按照某一特定标准的信息化、产销研等运营管理体系来覆盖各个基地，势必会冲击原有基地已存的先进运营管理体系。建议在便于集团层面开展标准化管理，在提高运营效率的基础上，积极接纳先进的技术和管理体系，以增强企业核心竞争力为目标，求同存异，兼容并包，通过各类资金贯通于生产管理各方面，实现企业内部各类管理系统融合发展，稳步提高集团核心竞争力。

（作者单位：冶金工业规划研究院）