刘春雄：明年会更难
刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授
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明年更难，是一个经济学问题，更是一个社会学问题。
作为经济学问题，经济起伏有周期，应对要找准经济因果关系；作为社会学问题，明年更难是常态，有必然性，与经济变化无关。无论经济好坏，明年都更难。
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假设有三个企业家，第一个今年企业经营失败，第二个创业成功，第三个在苦苦挣扎。那么，这三个企业家怎么评价今年的大环境？
第一个已经丧失了话语权，说什么已经不重要了。我见过不少失败者的反思，很少真正反思到点子上的。即使反思正确，又有多少人愿意听。
第二个创业成功的会说今年是个创业的好年份，到处都是机会。创业过程中同样会遇到问题，但成功后，问题就不再是问题，而是考验，是历练，苦也是甜的。
第三个在苦苦挣扎的说今年很难，明年会更难。今年在死亡边缘，明年可能就死翘翘了。
企业经营同样符合正态分布。少数人创业成功，少数人经营失败。多数人在困难中前行。
今年难不难？主要看经营结果。很少有人承认，大环境很好，经营不好是因为我太无能。都说内因是主要决定因素，但当面临不佳的经营结果时，找大环境甩锅才符合人性。
往前看，很难，今年难，明年更难；往后看，年年难过年年过，关关都是考验，回忆都是幸福。
什么是幸存者偏见？这就是。因为拥有话语权的都是商业竞争中的幸存者。
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每年都有几千名考生进入清华北大，他们都是各地的“高考状元”。
高中时代，每次考试都不难，第一第二是常态。因为他们本身就是各地的状元。状元的学习状态，刻苦的真不多。那是天分。
但是，当他们进入北大清华后，马上就会分出高低了。虽然都是高考状元，但任何一个学校的分数照样符合正态分布。一个状元，考试垫底，在北大清华很正常。
学生还是那些学生，只能说北大清华的竞争环境与他们在高中时的竞争环境不一样。
竞争环境中有一个重要的因素，就是竞争对手。市场是优胜劣汰，每年都有企业经营失败，留下来的是竞争能力更强的对手。
每年都会淘汰一批，新创业成功的也是能力更强的。从竞争对手的角度讲，明年更难，那是肯定的，不容质疑。
不是考卷更难了，而是学渣被淘汰了，录取分数线提高了。
4
我在很多培训场合就某个企业的现状问过两个问题。某企业5年前销售额一个亿，现在3个亿。
问题1：该企业增长速度快不快？
问题2：这家企业离死亡更远了，还是更近了？
第1个问题，通过计算复合增长率，大家说增长很快。
第2个问题，其实是一个思维提示。经过提示，大家说“离死亡更近了”。
那么，为什么一个快速发展的企业离死亡更近了呢？因为某个竞争对手在5年时间内从1亿增长到100亿了。这个行业未来是寡头状态，没有进入前几名都会被收购或淘汰。
市场越来越难与一个因素有关，就是行业成长的规律。一个行业成长初期可能有成千上万家企业，虽然规模不大，但是活得挺好。活得挺好的原因，就是盈亏平衡点特别低。
竞争变得激烈，就是有人开始提高盈亏平衡点。比如格兰仕原来是一个做鸡毛掸子的企业。广东原来有太多的做微波炉的企业，规模都不大。格兰仕一上手就把盈亏平衡点提高，说白了就是降价，然后就死了一批企业。到后来中国只有两家做微波炉的企业，一家是美的，因为多元化，微波炉活下来了，另一家格兰仕做成了世界老大。
我在讲课时说过一个现象：一家企业的战略是成为世界前三名，他们也真的做到了，但最后却死亡了。因为他们做的是微波炉行业。这个行业只有两家企业。
格兰仕活下来是因为不断抬高盈亏平衡点，美的微波炉活下来是因为家电全品类，补贴微波炉。
一个行业的成长过程中，可能行业只有10%的企业活到最后，有的只有1%的企业活下来，甚至有的只有0.1%的企业活下来了。比如，中国曾经每个县有一家或多家啤酒厂，现在却基本被行业前3名收购。啤酒行业的成活率不到1%。
这个时候你说困难到底是市场越来越难，还是竞争对手越来越强大。
我给大家一个判断标准：只要你的行业地位下降了，那么，说明一定有人超过你了。这时就不要说市场难，因为对手并不难。
如果行业终局是寡头状态，不要看销量，要看行业地位。只要行业地位下滑了，销量增长无意义。
我写过一本书《让增长改变命运》，讲的就是这个道理。企业的增长目标，一定是在终局有自己的一席之地。
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马云曾经说，拿着望远镜也找不到对手。但是拼多多创业成功的那年，就是阿里艰难年月的开始。
拼多多的容易和阿里的艰难其实是同一年。
难与不难，一定要有比较对象。我曾经问过一些人，什么时候做生意比较容易？
每个人回答的时间点不一样，有的3年有的是5年有的是8年，有的是10年20年。好像没有规律。
后来我又问了第2个问题，你们什么时候创业的？有人说3年前有人说5年前有人说8年前，有人说10年前，于是我发现了规律。他们口中的容易的年代，都是他们创业成功的那个时候。
创业成功了，那个时候就容易失败了，那就是个灾难，面对对手越来越强，那个是越来越难。
因果关系，很容易变成果因关系。因为大环境不好，所以经营困难。这是因果关系。
因为经营困难，要找到借口，大环境不好就成为借口。这是果因关系。
大环境是复杂的。每年都有企业消亡，也有创业成功的。
既有“大而不能倒”的企业消失，也有弱小的企业在生长。
同样的环境，机会与问题同在。
互联网时代来了，有人视为创业的机会，有人视为扰乱价格体系的问题。两者是一回事。
我特别欣赏未来学家奈斯比特的名言：成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。
6
企业经营有两种状态，爬坡与过坎。
爬坡是在熟悉的经营状态下前进。但爬坡也是有难度的，45度的坡与15度的坡明显不同。
爬坡状态，害怕的是落后。你虽然在前进，障碍物也不多，增长也不错。但别人比你速度快，相比较而言，你就落后了。
行业高增长时，大环境比较好的时候，往往就是这种状态。也是比较迷惑人的状态。
3年5年的感觉不错，但回头一看，别人把自己远远甩在后边。
这种状态的落后，往往毫无感觉，但后果极其可怕。
另一种状态是过坎，告别熟悉的经营状态，进入新的经营状态。
坎下面是深沟，掉进去就爬不出来。
这种状态，通常意味着转型、换档、升级或行业革命。
相比爬坡，过坎难度更大。坎有多宽，沟有多深，只有跨过去才知道。
爬坡与过坎，其实都很难。但感觉可能有所不同。
7
同样是明年，站位不同，感觉也不同。
如同打牌，摸牌（取牌）、打牌和复牌，感觉不同。
今年看明年，如同取牌。既有对一把好牌的期待，也有对一把烂牌的恐惧。
明年看明年，如同打牌。牌已在手，但对手不明。即使是一把好牌也忐忑。
5年后再看明年，如同复牌。大家都是明牌。既有对机会丧失的后悔，也有对烂牌翻盘的喜悦。
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前面聊的都很虚，讲的是竞争演变的社会学问题，对解决具体难题基本没用，但对理解竞争的焦虑有用。
治未病与治病的逻辑不同。治未病是预防性的，治病是问题逻辑。
对于大环境的认知，这是社会学问题。但当问题发生时，则成为经济学问题、营销学问题、战略问题等。
要理解现在中国的问题，必须了解中国的现状。既从社会学角度，也从经济学角度。
中国的现实是，经过近45年的发展，中国，中国市场，中国消费者成熟了。
这是一个非常特别的思维路径。因为一旦遇到问题、困难，习惯于从负向清单中找原因，比如消费降级，比如国际环境恶化等。
与成熟相对应的是不成熟。不成熟的市场有两个特征：一是消费增量，一直增加到“过量消费”；二是在大众消费领域追求品牌性消费，直到现在对知名品牌习以为常。
于是，新的经营环境中，出现下面几个特征就很正常。
第一，缩量时代。缩量不是因为收入下降，而是“过量消费”的回调。比如过去自虐式的过量饮酒。中国人现在的一些常见疾病，就是过量消费的结果。其实，缩量时代自2013年就已经开始，现在可能反而要触底了。
第二，大众品牌开始去魅化。对品牌的态度发生了变化，开始平视大众知名品牌。于是，出现了自有品牌现象，未来将会出现泛硬折扣现象。
面对中国消费者的成熟，面对中国市场的饱和，中国企业要补工业革命的三堂大课。
一是供应链革命的大课。自有品牌、硬折扣、平台型经销商、BC类零售商的连锁化。这是供应链革命的大课。我的判断是：互联网革命已经进入尾声，供应链革命大幕已经拉开。
供应链革命产生的一个后果就是商业集中度全面提高，包括厂家、经销商和零售商的集中度全面提高，生存门槛更高。
什么是商业集中度提高？就是中小型规模企业的批量死亡，剩下几个巨头。
这种现象，过去已经发生在各行业。但这次的供应链革命，将发生在经销商和零售商领域。
所以，明年更难，确实是今后十年内的常态化现象。
二是高端化。大众消费领域，知名品牌已经习以为常，但高端化还在路上。这是高质量增长的开端。高端化会弥补缩量时代销量的下滑对销售额的影响。
三是品牌出海。品牌出海不同于过去的产品出口，也可以叫营销出海。中国营销力量进入国际市场。用营销大师科特勒的话讲，就是中国要从“世界的生产车间”，转变为“世界的营销车间”。对于发达国家，可能是品牌出海，对于欠发达国家，可能是渠道出海。
为什么要出海？中国市场进入缩量时代，缺乏增量空间，内卷是常态。同时，中国的国际影响力已经比较强大，品牌能够立得住。
我前面讲到的补课，主要是中国工业时代的商业追赶还没完成，而互联网革命已经启动。中国比较早地参与了互联网商业革命，现在是最后的补课时间。
缩量时代，这个基本环境决定了所有企业都很难。虽然有高端化、出海、供应链革命的出路，但都是坚持长期主义才能成功。可以说，没有短期解决困难的方法。
9
凡事预则立，不预则废。
知难则不难。期待未来更容易，期待回到从前，那是幼稚。
一是关注十年大趋势。对大趋势的理解是错的，这不是难不难的问题，那是死不死的问题。比如从我们做营销的来说，十年深度分销，十年电商，十年供应链变革。没赶上趋势，或者逆趋势而行，就不是困难，而是死亡的问题。
提前预知趋势，骑上马，等风来。不是天天追风。
二是关注经济周期。这是真正的大环境。成功一定不是水涨船高，水落搁浅。一定是反周期的。即高峰时收缩，低谷时投入。这个投入既包括资产的投入，也包括营销的投入。
我曾经琢磨过李嘉诚的资产增长规律，每轮经济周期低谷结束，他的财富都会大规模增长。
德鲁克曾说，企业只有经历三轮以上周期才会成熟。周期对企业的考验，不论大小，一视同仁。能够经历考验的企业，才是成熟的企业，才能从容应对大环境变化。
三是关注新机会。同一个年份，有人因为经营不善破产，有人因为发现机会创业成功。
创业成功不是因为拥有资源，而是因为发现了机会。什么是机会？机会就是能够获得超额利润。
能力决定下限，机会决定上限。
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明年会更难。但是，所有人面临的环境是一样的，没人针对你专门出考卷，别人能过，你为什么不能？
不难的时候是升级赛，难的时候是淘汰赛。商业竞争就是竞赛。
明年会更难。说说就好。想想对手也很难，也许心里会好受点。
5年后看今天，正像今天看5年前一样，所谓困难、问题，都是没有适应时代变化。
困难和问题，就像春夏秋冬一样，周而复始。
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作者 | 刘春雄
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