会员店入华28年：消亡录与新命题
文｜IT老友记
持续火热的会员店赛道再添“重量级选手”——高鑫零售“M会员商店”。
4月底，大润发在江苏扬州开出全国第一家“M会员商店”，占地面积3.5万平方米，经营面积1.2万平米左右，提供800个停车位，门店共设4层。
开业首日，店内500个售价19.9元的泰国金枕榴莲29分钟抢空，600盒麻薯、180个榴莲千层、300套SK-II神仙水一小时卖空，烤鸡至少需要排上半小时的队。
继扬州店打出标杆后，今年高鑫零售计划在长三角地区再开三家M会员店。
从入局时间来看，高鑫零售已经是国内会员店赛道的“后进生”。2019年Costco入华搅动会员店赛道的“一江春水”，2020年盒马X会员店开业标志着中国企业大举入局会员店赛道，fudi、北国超市、华联综超等纷纷开起自己的会员店。
仓储会员店模式在国内如火如荼，艾媒咨询数据显示，2021年仓储会员超市行业同比增长12.3%，市场规模达304.3亿元，预计到2025年有望接近400亿元。
不过，从山姆会员店入华算起，诞生于欧美国家的仓储会员店模式入华28年，直到新冠疫情发生后才真正“爆红”。这期间，中国零售业态几经变迁，仓储会员店也在经济浪潮中历经浮沉。
百舸争流千帆竞。
会员店在华之困
故事的开篇要从上世纪90年代末讲起。
90年代末，持续深入的经济改革推动国内市场的大门不断开放。1999年，国务院发布《外商投资商业企业试点办法》，随后外资投资比例逐步提升；2001年，中国正式加入WTO。
中国加入世贸组织的五年前，国内一家民营企业诺衡控股有限公司的法人刘五一，采用特许经营的模式获得一家美国公司的注册商标“PriceSmart”(普尔斯马特)的使用权；1996年9月，北京普尔斯马特会员购物集团注册成立，董事长便是刘五一。
四个月后，普尔斯马特（普马）在北京海淀区学清路开起一家会员制商超——普尔斯马特1号店。
普马凭借着中高档定位和差异化的商品在北京的影视明星、工商界人士中站稳脚跟，门店10%的商品都是在海外采购，较好地满足中高端人群的需求。
截至2002年底，普尔斯马特在中国开设了24家店，计划2003年底门店数量达到70家，覆盖中国主要城市。
普马在华开店的前后几年，正是外资会员店如雨后春笋般入华的时间段。
国内会员店赛道迎来第一次热潮，万客隆、山姆、麦德龙等会员制超市密集入华，意图争夺国内市场。
1996年，进入中国的万客隆在广州开业前期，创下每天销售400万元的记录，一时间风光无限。
万客隆开始扩张之路，1997年万客隆在洋桥开出北京首家门店，之后先后在北京开出6家门店。此外，万客隆在天津还拥有2家门店。
作为最早登陆国内市场之一的山姆会员店，首家门店于1996年8月在深圳开业，开业头 3 天，山姆的营业额就达到了 250 多万元，创下了深圳当时的零售纪录。
德国麦德龙于1996年10月在上海开设了第一家仓储式会员店，主要客户为餐厅、酒店、中小零售商、机关单位的大宗购物以及团购市场，截止2009年共开店38家。
密集入华的外资会员店尝到了甜头，但随后并非“一飞冲天”，反而遭遇至暗时刻。
2002年，普马在国内的业绩逐步下滑，商品结构出现，比如原先的大包装牛奶“帕玛拉特”，由于顾客投诉大包装商品，最终换成低廉的小包装牛奶，门店定位出现偏差。
外资会员店患上了“水土不服”综合征。
2004年7月起，普马陆续关闭全国各地分店，被曝拖欠供货商巨额货款和银行贷款，2005年1月普马集团因资金链断裂而倒闭。
普马并非个例。2007年9月，仅在京津地区保留6家门店的万客隆，最终被韩国乐天超市收购。
最早入华的山姆会员店也未达发展预期。2003-2004年，昆明和长春的山姆会员店迫于经营惨淡先后转型为购物广场业态，此后，山姆会员店便进入漫长的蛰伏期。
最早进入国内的会员超市或倒闭、或转型、或者被收购。在欧美得到验证的会员店模式，入华早期为何屡屡碰壁。
仓储式会员店采取精品模式，提供的商品种类少而精，只出售给付费会员，主要面向“中产家庭”，选址一般在近郊。
山姆会员店之所以能够崛起也不是偶然，据美国统计局数据显示，1980年美国人均GDP为1.26万美元。
在美国经济高速发展的时期，中产家庭逐步增多，给会员店的崛起提供充足的土壤，而山姆入华时，据国家统计局的数据显示，中国人均GDP仅为348美元。
为了节约成本，山姆会员店选址近郊，再加上美国多为街区式住宅，几个街区的中心位置才有一家大型超市，消费者需要驱车购买生活用品，每家山姆会员店也提供充足的停车位。
不过，在早期的国内市场，山姆会员店往往水土不服。
据美国交通部统计数据，1990年美国机动车总量达到1.93亿辆。同一时期，据国家统计局统计，1990年全国民用汽车保有量仅有554万辆，其中私车保有量为82万辆。
消费水平的真实差距之下，中美购物方式也存在一定区别，国外更喜欢家庭团购，一次性购买一个星期的食材，山姆推出的大包装商品更适合家庭采购，国内则更在意食材新鲜度，每次只买一天的量，每天出门买菜已经成为习惯。
因此，会员店早期入华的“水土不服”综合征严重，直到近年来才有所改观。
零售转型的突破口
2016年，入华二十年的山姆会员店，在华门店数量仅有15家，直到2017年，山姆会员店一口气开了5家门店。截至目前，山姆会员店在全国共有44家会员店。
与此同时，山姆的会员数量也快速增长。沃尔玛中国 CEO 朱晓静曾提到，山姆的付费会员达到第一个 100 万时，用了 21 年时间 。但第二个 100 万会员，山姆只用了 3 年；第三个 100 万只用了 9 个月，截至2021年10月，会员数量已经突破400万。
国内的会员店赛道终于迎来发展新机会。
作为山姆会员店的老对手，Costco（开市客）于2019年8月正式进入中国，在上海落户首店。
开业当天，Costco闵行店周边道路出现拥堵，店内人头攒动，茅台、爱马仕瞬间被抢空，烤鸡、牛奶、鸡蛋、面包等热门商品在开店一小时不到就开始补货，开业一小时后，22个收银台已经全部排满顾客，等待时间至少30分钟，导致当日下午暂停营业。
2021年，开市客第二家门店在苏州开业，万人排队的“盛况”再次上演，开店首日销售额达到1000万，创中国卖场开店首日销售记录。
会员店迎来蓬勃发展的黄金时期，这背后，国内的消费水平较会员店入华之初有显著提升。
据国家统计局数据，2016年国内人均GDP为5.38万元，私家车数量达到1.65亿辆。这为会员店的发展提供消费力基础。
同时，线上流量的红利期进入尾声，电商、生活服务平台的获客成本逐年提升，纯线上生意能创造的增量空间已经今非昔比，互联网公司不得不多线押注第二曲线，比如线上线下的“结合部”。
2016年，马云首次提出“新零售概念”；同年，阿里“新零售一号工程”盒马鲜生正式落子上海。
在国内的零售业态中，盒马鲜生最先注意到会员店，2020年10月，盒马在上海开出全国首家“X会员店”，2021年11月9日，盒马宣布盒马X会员店将迎来4家新门店，截至2023年3月，盒马会员店已经开设9家门店，同时也拥有300万付费会员。
沉寂多年的会员店模式，正在成为零售行业的新突破口，对于互联网公司如此，对于传统商超亦是如此。
统计数据显示，自2017年起，国内超市门店数量便持续下降，从最高38554家下降至24082家，降幅高达37.5%。
在电商与移动互联网高速发展的2013-2015年，国内连锁商超的客流持续下滑，传统零售业态备受竞争压力，在技术与数字化突飞猛进的背景下，传统商超同样加速转型。
尤其在疫情发生后，连锁商超再次遭受社区团购、前置仓等新业态的猛烈冲击，它们开始押注会员店模式，通过逐步优化上游供应链，满足消费者对“性价比消费”的需求。
2021年5月，永辉超市开出仓储式超市并快速扩张，截至2021年9月，永辉仓储店已经拥有50多家门店。
一时间，会员店赛道群雄并起。
群雄各领风骚
目前，国内会员店主要分为三种类型：第一类是中西结合的老牌外资企业，比如山姆会员店、Costco等；第二类是新零售会员店，比如盒马；第三类则是连锁商超沿袭仓储会员店进行模式变体，比如永辉的仓储超市。
以山姆、开市客为代表的外资老牌会员店深耕多年，在供应链和会员运营等方面更有实力和经验。
在供应链端，以自有品牌为例，为了打造精品，山姆会员店深度参与从选品到开发再到制作的各个环节，通过差异化的商品来满足用户的不同需求。
差距是明显的，山姆会员店的自有品牌Member’s Mark已经成立达20年，而国内会员店推出的自有品牌大多才刚刚起步。
同时，400万的付费会员体量得以让山姆店得到更真实的需求反馈，并且在供应链环节中加以改善。
开市客主打“低毛利”，由于精品SKU的选品方式让开市客对供应商有更大的议价权，其将商品毛利率控制在14%以内，超过14%必须汇报CEO，并且需要通过董事会批准才可售卖。
商品低毛利和对品质的追求让开市客的会员规模日益增长，其盈利点主要在会员费和商超采购的条码费、入场费等。
刚刚入局会员店的M会员商店，在商业模式上正是沿袭开市客、山姆店等外资品牌的老路，二者可以归为一类。
第二类主要是以盒马X会员店为代表的新零售会员店。
脱胎于互联网公司的新零售业态，没有传统商超的固有包袱，盒马不向供应商收取入场费、条码费等，账期回款时间更短，而为了比传统商超打出供应链优势，盒马更大力度深入产地直采。
截至2022年11月，盒马已在全国构建5大枢纽中心，8个供应链运营中心，同时拥有500多个源头直采基地。
盒马会员店也在持续深耕自有品牌，目前自有品牌占比达到40%，据盒马X会员店总经理孙硕介绍：“希望能再用一年，让X会员店50%都是独家自有品牌。”
在数字化方面，盒马X会员店首店开业便支持周边20公里配送“半日达”，这一服务也是源自盒马的互联网基因。
第三类是在零售转型压力之下，传统商超的会员店变体，典型代表是永辉的仓储超市。
永辉仓储店不收会员费，开业时便提出“即使一件商品也是批发价”，主打性价比优势吸引民生消费者回流大卖场，商品的平均毛利率仅为10%。
和外资会员店及新零售会员店不同，永辉有深厚的连锁商超基因，在供应链深度和数字化方面不及山姆店、盒马等，但永辉仓储超市出现的背景，正是社区团购的低价模式在下沉市场大行其道，永辉便抓住消费痛点，主打性价比，率先恢复商超线下客流。
随着疫情发生后的经济下行、消费疲弱，消费者对“性价比”指标更加看重，尤其当零售或消费品牌将“多快好省”中的“省”做到极致，大部分消费者会忽略对其它指标的参考。
消费基本盘的大趋势正发生改变，押注消费升级的会员店赛道，竞争将日趋内卷。
只不过，市场何时从“各领风骚”变成“独领风骚”，尚不可知。