原标题：融资、天才、短命…科技公司，不一样的CEO传承

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来源：晨壹投资

（ID：FirstredResearch ）

摄影：Bob君

科技公司普遍命短，不是CEO短命。

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科技公司鲜有家族传承

信息技术浪潮下的科技公司普遍无法实现家族传承（即创始人及其家族保持控股地位：非上市公司掌握51%以上控股权，上市公司掌握32%以上控股权）。世界家族企业500强中只有戴尔科技一家科技公司。创始人戴尔本人还持有46.2%的股份，但这也得益于2013年戴尔联合银湖资本完成了私有化，私有化前创始人的持股比例仅17%，否则戴尔也很难上榜。不仅老牌科技公司股权分散，大多数近十年成立的科技公司上市前创始人持股比例也早低于32%，还未等到向二代传承，股权已被大比例稀释。 即使放宽持股比例的标准，也难见科技公司中创始人二代进入公司董事会或高管团队的案例。

科技公司创始人很难实现家族传承的根本原因是科技创业对资本和人才的需求，打破了传统家族企业的继承逻辑。

一是，大量的融资和股权激励安排，被迫摊薄创始人股权。硅谷文化下的股权分配基本上是创始人或团队1/3，风险投资1/3，员工激励1/3。随着科技公司创业的技术越来越前沿，资本需求规模越来越大，创始人或团队的股比下降更快。ZOOM刚上市两年,创始人股比已经降到7.75%。

二是，科技公司往往严重依赖技术天才型领导者，二代很难复制。唯一看到二代成功接班的案例是IBM的联合创始人沃森（IBM的命名者，实际只拥有公司5%左右股权）将CEO的职位传承给了自己的儿子小沃森。但当时是1970年代，IBM的主业是计量仪器，属于营销驱动型，尚不能归类为科技公司。小沃森之所以成功接班还是依靠传统家族企业传承的模式：从23岁起加入IBM接受父亲的全面培养二十年，最终征服董事会和高管层。

三是，持续加速的科技变革不断对企业稳健经营发起挑战，大幅降低科技公司的寿命。科技公司从创业走到成功上市的比例不到10%，上市后还能独立生存超过十年的比例又不超过30%。成立于1960年-2000年之间且曾上市的美国科技公司，如今还处于独立上市状态的比例仅为1%。

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拓宽护城河，实现企业传承

科技公司很难做到传统定义里的家族传承，创始人和投资者的关注点更多地集中在企业传承（即管理权的交接：如何应对创始人控制权不断被稀释、创始人退休时，管理权的过渡与交接）。 但管理权的交接对科技公司也是难题，外部环境变化和内部管理层变化往往同时发生，给企业成功交接带来很大的不确定性。

美国上市公司中已经成立四十年以上（至少经历了一任管理层交接）的科技公司只有不到200家，这些科技公司还能始终保持着行业领先地位的不足20家。其中，软件公司由于技术更迭的速度更快、颠覆式创新更多、对人才新陈代谢的要求更高，因此完成企业传承的难度更大，企业寿命能达到四十年的软件公司不足60家，仅占科技公司整体的三成。

观察成功实现企业传承，且始终保持行业领先地位的科技公司，大多数 在管理层交接时，护城河已不只是单一技术或产品领先，而是形成了受技术变革影响较小的新壁垒，如客户粘性、品牌粘性、规模效应下的成本优势等。

60-80年代成立的科技巨头微软在遭到诉讼时比尔盖茨被迫隐退，2000年鲍尔默临危交接，虽然没有充分的准备，但仍然实现了平稳过渡，并在2014年萨提亚上任后向云计算服务转型成功。这背后非常重要的原因是那时的微软已并非纯科技驱动型公司，更多了一道“强企业客户粘性”的护城河。鲍尔默在任时坚定地围绕着企业客户做服务，企业客户曾如此评价：“没有人能像微软一样懂我们”。这才使微软在移动互联网和云转型的技术革命中，仍有腾挪空间。

苹果的交接从市值上看也堪称完美。库克在任期间市值增加2.7万亿美元，是近十年市值增量最大的科技公司。乔布斯前期对苹果商业模式的搭建功不可没。2011年库克上任时，苹果生态已经成型，智能手机第一品牌的粘性也已建立。在这样一条足够宽的护城河里继续淘金，难度会略低一些。

据此，也不难理解为什么Adobe的交接和转型会成功，而Facebook面临的压力更大；为什么芯片设计公司经营往往容易出风险，但台积电仍可以屹立不倒。

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找到对的人

科技公司随时面临技术变革和竞争格局的挑战，对管理层的能力要求也不断变化，但观察能顺利交接实现企业传承的CEO仍然具备共性特征：

一是，获得董事会和上一任CEO的充分信任与支持。观察市值前20且至少交接过一任管理层的老牌科技巨头，基本上都来自内部培养。微软的第三任CEO萨提亚上任前在微软就职22年；苹果的CEO库克上任前在苹果就职13年。并且上任时都有前一任CEO力挺。老领导往往主动选择与公司日常事务隔离；调整更换跟随自己的老将，以便新任CEO调整组织；选择企业正在快车道的时候让新任CEO亮相，迅速树立新CEO的口碑和威信。即使一些CEO外聘而来，一般也有个2-4年的过渡观察期。直接空降CEO的成功率极低，这在很多科技公司身上都得到验证，最新鲜的案例是Twitter。曾红极一时的社交平台twitter创始人杰克·多西突然离去，公司之后更换了4次CEO，新CEO疲于应付原创始团队的权力斗争和董事会对业绩的抗议，难以开展工作，最终公司被马斯克收购。

二是，独立领导能力经过验证，经历过失败，有磨合较好的高管团队。具备独立领导一个业务单元甚至公司的履历，这是大多数优秀的CEO都满足的标准。而有趣的是能带领公司寻找第二曲线或者扭转乾坤的CEO基本在职业生涯里都经历过失败。红杉资本瓦伦丁也曾说，他喜欢见过成功也见过失败的CEO，这样的CEO不仅心理素质过硬，也能避免公司再次犯错。瓦伦丁选择思科的两任CEO莫格里奇和钱伯斯时，都格外看重他们的失败经历和对失败的反思。IBM的郭士纳和微软的萨提亚也都分别在工作晋升和独立带团队的时候遭遇过失败。

三是，需要对企业长期发展有承诺和野心。成功交接的CEO，尤其是能在科技公司转型期突围成功的CEO，往往都更看重企业长期发展，能够忍受短期来自董事会和组织员工的不满与冲突，做出更符合企业长期发展的决定。摩托罗拉、诺基亚、黑莓等科技公司，抛开自身在遭遇技术颠覆、组织老化等难以突破的外部因素，在任的CEO普遍缺少二次创业的反叛精神。复盘IBM、微软临危受命的CEO，不管这种承诺和野心来源于哪里，和他们近距离接触时都会被他们身上的动能震撼。

但选对CEO只是必要条件，如果企业积重难返、进入急速下跌通道，无论换多少卓越CEO都不可能扭转乾坤。科技公司中惠普、雅虎分别在面临移动互联网时代冲击时慌忙外聘高管，最终都与董事会争议不断，不欢而散。因此科技公司在发展的每一个阶段都需小心谨慎，应对时代变化调整战略和组织结构绝不能拖延，再优秀的人才也无法在“泰坦尼克号”上成为一名成功的船长。

对新一代信息技术浪潮下的科技企业而言，企业传承是更现实的一项课题。然而成功的企业传承也非偶然发生，需要长远布局，经历很长时间准备才能实现顺利交接，使企业面对沉浮仍不断焕发新的活力。

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