方洪波：投入100多亿，美的十年数字化的三个转变
美的正处于快速的市场变化中。
过去十年，通过强有力的数字化转型，美的逐步撕掉了身上传统家电企业的标签，将业务拓展到智能家居、智慧楼宇、智慧交通、智能制造、物流、供应链等多个行业，成为一家由数据驱动、智能运营的双实企业。
不久前，美的集团董事长兼总裁方洪波公开分享了《数字美的》的主题演讲，他对美的过去十年的数字化探索给出经验总结。
方洪波指出，数字化转型十年，一开始是为了实现一致性，但后来发现降本增效的成效非常好。尝到了甜头之后，就进一步加大投入。到后来，工作方式、业务方式、商业模式都带来了根本性变化。
美的其实最初的想法不是数字化，而是如何加强集团的管控，当时美的整个集团的业务结构发展越来越多元化和差异化，区域上也不断由国内走向全球。
用户直达是当前美的面临的最大挑战，它是企业数字化的临门一脚。中国几乎所有的消费类制造企业，所有的应用创新的根本问题都在于不了解用户，一切应用创新的根本来自于对用户的了解。
关于工作模式方面，美的构建的千人千面的智能驾驶舱，从老板到员工，不用手提电脑，也不用平板，只有一部手机，可以看到企业的经营、管理、业务相关数据。现在美的也发布了内部大模型，每个员工都可以在手机上基于大模型驱动业务。
整体来讲，美的通过掌握软件、数据、算法等数字化工具，对企业的全价值链进行了系统性改革，进而对企业上下游进行全面改革。接下来，要继续利用这些工具，发挥更多数字思维创新能力，以改造现阶段的商业模式。据方洪波所述，美的过去十年在数字化上已经投入100多亿元，今年还会继续投入30亿元。
以下为方洪波的现场演讲内容，钛媒体作了不改变原意的编辑及整理：
美的数字化现在进入3.0阶段，大概有十年时间，我就把这十年转型过程做个分享。
美的旗下目前有五大业务板块，包括智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、创新型业务，形成1+3+N业务结构，即一个核心ToC+3个ToB+N个创新。其中，ToC和ToB业务板块是同步数字化转型，而创新型业务是依靠美的过去十年的持续数字化实践中孵化形成的。
现在，美的企业发展的核心是四大主轴，一朵红花即科技领先，下面三片绿叶即数智驱动、用户直达，以及全球突破。其中，数智驱动、用户直达与数字化关系密切。数智驱动，就是“数据驱动，智能运营”，而用户直达也是当前我们面临的最大挑战，它是企业数字化的临门一脚。可以说，中国几乎所有的消费类制造企业，所有的应用创新的根本问题都在于不了解用户，这仍然有漫长的距离。
过去十年，美的数字化转型一直处于整体推进，一开始也并不知道这就是数字化转型，仅仅是在做信息化的一致性等。
现在回顾过去，数字化带来了三方面的成效：一是做生意的方法改变了，跟过去存在彻底不同；二是商业模式的改变，从过去卖单个的消费类产品，转变为卖集成式方案，或者是局部/某个环节的整合性产品解决方案；三是工作模式的转变，包括员工、上下游合作伙伴的工作模式、交付模式都发生了改变。
一致性是基础，最难是DTC
2012年是关键的一年，美的首次真正意义上开始推动数字化，但最初的想法不是数字化，而是如何加强集团的管控，当时美的整个集团的业务结构发展越来越多元化和差异化，区域上也不断由国内走向全球。为了实现了集团的一致性管控，美的构建了一套“632”体系，即6大系统（包括CRM、APS、SRM、MES、ERP、PLM），3大管理平台（HRMS、FMS、BI），2大技术平台（MIP、MDP）。
从管控的角度，“632”是将所有的业务、管理以及企业运营核心形成统一系统，然后再建立统一流程、统一标准、统一系统。可以说，632是事业部制分权运营的的底座，也是美的数字化转型的基础。
在实现集团一致性后，美的开始意识到要对企业的整个运作价值链的各个环节进行尝试，比如在渠道模式上的调整。
中国的商业流通链条过去非常长，但伴随市场竞争的日益激烈，线上经济的发展，这种商业流通链条已经不适应新的变化。所以，短链的变革，就是将整个链条变短。
举个例子，假设销售一台电饭煲，过去要通过代理商、经销商、零售商层层分销货品，各级省市分级流转。但在今天，电饭煲从工厂生产出来，到最终用户的手中，真正的成本只需要十元人民币。能做到这一点，关键就是将整个链条变短，通过平台实现运营交流。目前在美的，全国任何地区的供销都可以做到“不见面”交流，甚至也不用对账。
另一个最难的是DTC（Direct to Consumer，直面消费者模式），就是要跟用户怎样建立直接的关系，会涉及很多数据。
美的现在有4.8亿用户、一亿多会员，以及大量的门店、在线设备。为此，跟用户的沟通的所有环节，也都要做到在手机上解决。比如，目前国外的Nike，国内的安踏，据我们所知，在消费品行业已经做到领先的地位。
今年7月，拜访瑞士雀巢公司CEO，在一个小时的沟通中，印象最深的体会就是他所强调的对用户的理解。他说他作为CEO，就必须要掌握所有跟用户有关的信息。自己是不可能跟全世界的用户进行交流的，但通过数字化系统就可以掌握用户信息。
事实上，就是上面讲到的，消费品行业，一切应用创新的根本来自于对用户的了解。我们正在打通这个环节，这是最后的临门一脚。
十年投入100多亿，还会继续
降本增效，这是数字化转型的核心工作。想要降本，最有效的体现是在财务数据上。这些年，美的在数字化的投入大概有100多亿元人民币，到今年我们仍然会继续投入30亿资金在整个企业的数字化上。
收入、利润、资金等这些都是结果，关于数字化的核心指标，重点体现在过程的每个环节、每个细节层面，即“现金周期”。
2012年这个数字还是26天，到2022年变成了-2.5天，这是什么概念？用通俗的语言讲，就是美的做了3000多亿的生意，没有动用资金，全是来自社会资金，还在银行存-2.5天。这一点收益非常重要，这也是数字化转型带来的成效。
从商业模式到工作方式的改变
上面讲到做生意的方式发生了改变。其实后来在此基础上，我们能感觉到工具、思维、方法、创新能力都可以向新的方向发展。所以，商业模式也在逐步改变。
比如家电。过去卖一台设备、硬件，卖完了就完事儿，对于售后的动作希望越少越好，现在则是实现智能家居。
智慧楼宇。一栋楼会有很多的消防、监控、供水、供暖、新风、电力系统等装置。美的开发的一套的“iBuilding”的软件解决方案，将与之相关的硬件、装置全部整合在一起。这样一套解决方案提供给楼宇，将是不可替代的，并且它还能带来很多如维修、服务等后销售的收入。
智慧物流。过去中国制造企业都会自己搞物流，随着后来竞争的加剧、专业化的发展，大家发现专业化是效率最高、成本最低的。美的孵化了一家企业名叫安得智联（服务了华润啤酒），能够提供从生产线到门店再到消费者的端到端物流服务。这样一家物流企业却没有一台车，利用的全部是来自社会化资源，由数字化的工具和思维方法孵化而来。
智能制造。美的也提供了智能制造的解决方案，暂不概述。
在此基础之上，每个员工的工作方式也发生了明显改变。比如智能驾驶舱，在企业内部是千人千面。不用手提电脑，也不用平板，只有一部手机，可以看到企业的经营、管理、业务相关数据。
现在生成式AI很热，美的也做了大量工作，发布了自己的内部大模型，现在每个员工都可以在手机上基于大模型驱动业务。
数字化的核心是投人
美的数字化这么多年投了100多亿，那么投在哪儿了？核心是在人上。
如今，美的集团构建了一套统一的数字化技术和底座，并且成立了两个研究机构，一个是集团AI创新中心，实际是研究机构，另一个是软件工程院，负责美的数字化技术研发。
目前美的自主研发了非常多的软件和系统，并且支撑运营了家电、楼宇、智能制造、智慧能源、物流、医疗等各行业应用。
2022年初，美的发布“数字美的2025”规划，这个过程中也遇到非常多的困难，但方向是坚定不移的。
数字化转型十年，一开始是为了实现一致性，但后来发现降本增效的成效非常好。尝到了甜头之后，就进一步加大投入。到后来，工作方式、业务方式、商业模式都带来了根本性变化。
所以，归纳起来就是：通过掌握软件、数据、算法等数字化工具，对企业的全价值链进行了系统性改革，进而对企业上下游进行全面改革。接下来，要继续利用这些工具，发挥更多数字思维创新能力，以改造现阶段的商业模式。这个空间非常巨大，也是为什么美的一年投入30亿元的原因的所在。
那么未来衡量数字美的2025年有五个标准：
一是业务数字化，比如全价值链100%数字化就需要做到无缝衔接、全域和端到端；二是数据业务化，推动业务增长和商业模式的改变。然后，数字技术要保持行业领先优势，两大研究机构进行大量数字技术研究，最后是实现智能家居和数字创新。