原标题：郁亮判断房地产行业进入最痛苦阶段，万科管理层交出应对答卷

10月20日举办的万科2023年度媒体会和往年略有不同，五公里晨跑取消了，但万科的“马拉松”仍在继续。

10年前的同一天也就是2013年10月20日，万科董事会主席郁亮以3小时44分钟的成绩完成其首个全马挑战。这是郁亮在45岁时定下的三个小目标之一——登次珠峰，跑个马拉松，练出六块腹肌。

岁月流转，58岁的郁亮已经蜕变成干练、清隽的职业模样，他执掌的万科亦完成重建、塑形。

时间回到2018年，那是万科进入“郁亮时代”的首个完整年度。当年9月，郁亮喊出“活下去”，启动新一轮的组织重建，要为万科增肌减脂，去除冗杂结构和环节，强化组织能力。

郁亮推动的“大江大海”计划掀起巨浪的同时，也取得显著成效。在行业危机仍在蔓延的今天，万科财务稳健，销售规模保持在头部阵营，经营服务类业务稳步增长。

出人意料的是，完成减脂、增肌、活血后，万科本应以一个更加健康、饱满的状态应对眼前的挑战，郁亮却坦白，房地产行业进入马拉松“撞墙期”，阵痛比预想的更长、更痛。

马拉松“撞墙”是指运动员在比赛中必须经历的一段艰难路程，通常发生在赛程的30公里左右。在这段赛程中，跑者体能严重消耗，肌肉酸痛，配速下降，身体到了极限状态，甚至失去行动能力，就像“撞墙”一样。

“今天（房地产市场）的状态有点像马拉松‘撞墙’。身体原来消耗碳水化合物，以糖转换能量，但跑了30公里之后体内的糖基本消耗完了，开始燃烧脂肪转化能量让你往前跑。燃烧脂肪转化比较慢，需要5-10分钟，这一段时间是最痛苦的，因为糖不够了，脂肪还没起来，熬过去就能跑下去。”郁亮说。

“撞墙期”的症状之一是，销售端长期低位盘整。

根据克而瑞统计数据，今年1-9月，TOP 100房企实现销售操盘金额约41567.4亿元，同比下降11%，“7月以来累计业绩增速由正转负，第三季度同比下降32.1%，且明显低于第一、第二季度。”

行业下行，万科也难以独善其身。今年前9个月，万科累计实现合同销售面积1818.4万平方米，合同销售金额2806.1亿元，同比分别下降6.1%、10.8%。

“两年前我在交流会上说，我们要尊重常识，回归常态，阵痛之后能有机会。但坦率说，阵痛比预想中更长、更痛。”郁亮说，无论是民营（房企）还是国有（房企），“都很煎熬，压力都很大，都很不容易。”

阵痛之后的机会在哪里？万科开出“处方”——与客户同步发展，与城市同步发展。

“没有成功的企业，只有时代的企业。”郁亮说，每个企业都要适应时代的变化，做时代需要的事情，才可能做到成功。

郁亮在媒体交流会上，企业供图

从“有没有”走向“好不好”

虽然最先喊出“活下去”，但郁亮并不悲观。

媒体会上，郁亮一登场便直奔主题，没有开场白，也没有寒暄。

郁亮首先反驳了房地产“过剩论”。当前的市场情绪被房屋过剩等声音影响了，他并不赞同，因为主要城市当前的住房条件“被平均”了——城市被小镇平均，大城市被小城市平均。

“根据七普数据，全国人均住房面积约38.6平方米，城市居民约36.5平方米，镇上居民约42.3平方米，城市居民被镇上居民平均了；一二线城市的人均住房面积约34.3平方米，深圳才21平方米，大城市又被小城市平均了。”郁亮笑称，“假如马斯克来到会场，我们个个都是富翁，但我们是被平均的，每个人都不想被平均。”

另一方面，郁亮认为不能静止地看数据。

“38.6平方米是建筑面积，折算成使用面积仅仅相当于日本40年前的水平，63%的城市住房还未达到配备电梯的基本门槛。我相信随着中国经济长期的发展，随着老百姓生活水平提高，居住水平不可能停留在40年前日本的水平上。”

因此郁亮提出，住房市场需求已经从“有没有”的阶段，走向“好不好”的阶段。

“过去我们行业聚焦在长期居住问题的解决，但是细分到具体需求，还有短期居住需求。”郁亮举例称，西双版纳等地的旅居项目，百分之七八十销售给了北方客户，而南方人也会选择到北方购置康养项目，“随着收入水平的提高，对房子的需求会越来越多元化，这些都是合理的住房需求。”

对居住的需求越来越多，类型也越来越多样化，但针对新需求的市场供应是不充分的。从城市人口增长、改善、更新的需求来看，郁亮预计，未来住宅建设的中枢值是10-12亿平方米。今年预计新开工不到7亿平方米，回到2006年的水平，距离中枢值有较大差距。

“你们去看兵马俑去看长恨歌演出，过去三年积累下来的旅游需求的势能在今年释放，旅游市场报复性增长。”郁亮认为，房地产市场自身已产生向上修复的动能，压缩越厉害，向上的动力也越厉害，“住房作为居民生活的刚需不会消失，压制久了总要释放出来。”

从“单项冠军”到“全能高手”

“撞墙”是跑马常见的问题，通过充分训练、科学补给、合理配速，能够有效解决这一问题。那么，进入“撞墙期”的房地产行业如何才能走出阵痛？

“房地产行业从过去简单的规模发展，到今天向高质量发展转变，无论（开发商）愿不愿意、是否准备好，都将进入新发展阶段。”郁亮说，万科的座右铭是，“没有成功的企业，只有时代的企业”——企业要适应时代的变化，做时代需要的事情，才可能做到成功。

具体而言就是，与客户同步发展，与城市同步发展。“客户需求和城市发展的两个变化对我们而言，意味着开发经营服务并重。”郁亮说。

在客户需求层面，房地产行业发生了一个显著变化：内卷。

举个例子。克而瑞数据显示，低能级城市的卫生间配置更“卷”。三四线城市配有全明卫生间的户型占比超过九成，比一线城市高出11个百分点。这是因为，在下沉市场，即便是大户型总价也相对较低，购房者更倾向于一步到位，更青睐大户型，对居住体验有更高要求。因此，在竞争压力下，房企对户型设计细节尽可能优化，做到“人无我有，人有我优”。

图源：克而瑞

“客户的要求越来越高，越来越极致，让房地产行业特别‘内卷’，这就要求我们为客户提供好产品、好服务。”郁亮说。

万科联席总裁、开发业务负责人张海表示，今天客户对产品功能要求高，看重包括户型、室内装标、景观、配套设施、物业服务在内的综合体验，企业的操盘及格线标准从60分提高到80分，企业需要从单项冠军变成投资研判、客户洞察、产品定位、操盘效率等关键环节的全能高手。

万科的社区商业从以前的基本生活配套设施“卷”成场景更加丰富多元的“小镇活力中心”。今年开业的杭州良渚文化村玉鸟集，由开发团队、商业店铺主理人和村民共建共创，消费、社交、休闲、娱乐等场景交叉纠缠、自由交融。

玉鸟集村创会，图源：BIRLAND玉鸟集

从城市维度来看，郁亮认为，城市正在再次向心发展。“城市发展不像过去摊大饼式发展，而是重新向中心聚集，要求空间、场景的充分融合，已经分不清楚工作、居住、生活之间的区别。”

因此，混合开发已经成为万科重要业务组成部分，核心是实现“宜居、宜业、宜商”。

万科的上海天空之城项目就是混合开发的典型代表。在26公顷的土地上，天空之城建设了住宅、租赁住房、商业、办公及相应配套设施，让购买居住的居民、租住的租客、商业的消费者、办公就业的员工、地铁日常的进出人流及项目周边人群都能实现宜居、宜业、宜商，构建出“扩大的车站，浓缩的城市”。

未来城市会发生什么变化，人们将居住在哪里，张海也给出了回应。据他介绍，基于长年的实践积累和研发，万科将在上海嘉定落地首个活力、低碳、智慧的“未来城市理想单元”——NEXUS理想之地，现已开工建设，将在2025年竣工，将成为万科在低碳、智慧等技术场景应用的实践样本。

苦练基本功需要企业的耐心。在张海看来，对现在的耐心，就是对未来的信心。

从“发展商”到“不动产商”

虽然已经探索出新阶段的发展路径，郁亮亦坦承，难度依然很大。

首先是如何建构“赚小钱、赚慢钱、赚辛苦钱”的能力。

在今年3月的业绩推介会上，郁亮曾提及经营服务类业务的运营难度。他说：“卖房子每平方米1.5万元，长租公寓每天收入80元到100元，商业每天每平方米6元到10元，物业每天每平方米6分到1毛。从以亿为单位到以分为单位，开发经营业务和经营服务类业务是不同量级。”

即便是作为行业头部的万科，长租公寓业务也用了8年时间才实现盈利。

万科泊寓总经理胡冬华介绍，通过长期的精益运营，在开业规模和收入实现稳定增长的同时，自今年6月起，泊寓实现单月利润连续回正，9月实现累计权益净利润回正，预计今年内将实现整体盈利。

首度实现盈利，并不意味着前路坦荡。长租公寓依然是赚辛苦钱的赛道。

胡冬华透露，受大环境影响，目前泊寓的平均租期下降至7个月，租期三个月的占比约40%。结合客户需求变化，泊寓重点发展企业客户租房服务市场，企业客户占比提升至45%，累计为超过4400家企业的数十万名员工提供住房服务。

第二个难点在于，经营服务类业务的商业模式如何实现投融建管退的闭环。

“经营服务类业务周期长、见效慢、利润比较低，随着REITs政策的推出，我们长期持有的不动产业务有了空间。”郁亮认为，REITs的重要性相当于当年的货币按揭政策，“没有货币按揭政策，中国老百姓的居住问题不可能得到这么快的解决。有了REITs之后，我们终于可以说万科从发展商变成不动产商了，从房地产开发者向不动产开发经营服务提供者转变。”

郁亮表示，万科的长租公寓、商业、物流等不动产业务都在积极准备REITs，“我们希望不久能够落地这个事情，让整个经营服务类业务的商业模式实现闭环。”

30万平方米的大型保障性租赁社区泊寓院儿厦门海湾社区，图源：泊寓

城市永不落幕。

“前不久我来上海见了铁狮门的老板，他告诉我，每十年左右就会有一种声音说纽约不行了，经过这么多年，纽约依然是全世界最发达的城市，所以我觉得城市永远不会落幕。”郁亮说，“如果一个企业能够跟着客户需求发展，跟着城市发展，我觉得因此有机会。”