陈春花：“理想头衔”还是人们终身奋斗的目标吗？
陈春花/文
威廉·怀特在其经典著作《组织人》中写道：人在组织中，只是为组织而工作的人，被称为“组织人”，“誓言要过组织生活的人，他们是我们那种伟大的自我延续体制的精神和灵魂。他们中只有少数人算是或者能成为高层管理人员……他们中的绝大多数人都注定要在中层度过一生，日复一日地耐心等待一个能让他们满意且听上去不错的头衔”。
看到这段文字时，我的内心很是感慨，甚至有点难过。如果组织的存在导致人们只能成为“组织人”，组织真的可能已经出了问题。
01 新生代不再致力成为“组织人”
这段文字让我不觉想起卓别林的《摩登时代》。这部短片无声地诉说着人变为机器的悲哀。时代发展到现在，个人自我意识追求更加明确，新生代员工不会再致力于成为“组织人”，他们会成为自己想成为的人。
组织如果不做出改变，依然要求人为组织工作、为实现组织目标工作，那么新生代员工、有创造力的个体则很难和组织集合在一起。
所以，我们认为，今天的组织管理必须从实现组织目标转向兼顾人的意义。面对今天的组织管理，管理者需要关注两个价值：组织绩效目标；人在组织中的意义。
在传统的组织管理中，管理者只需要关注绩效目标的实现即可，因此组织结构设计、资源分配、流程规划以及激励体系，都围绕目标展开。
在组织系统中，个人与组织的关系是一种单向的关系，个人服从组织目标且必须对组织目标有价值贡献；很多时候，组织为了实现目标，常常会忽略个体的需求。
02 人的异化带来的危机
20 世纪二三十年代，美国行为科学家乔治·梅奥等人在美国西方电器公司开展了长达九年的霍桑实验，随后在《工业文明的人类问题》一书中提出了“人际关系理论”，否定传统管理理论对个人因素的忽视；他们强调不能把人当作工具，应该将之视为社会系统的有机构成部分，更要关心人的心理需求。
霍桑实验关注的就是组织中的人的问题。大工业时代为了获得高效率，组织把人变成机器，带来了人的异化。梅奥提出人际关系理论，以解决人的异化所造成的管理困境。
人的异化带来的危机，普遍存在于各种组织中。威 廉·大 内在《Z 理论》一书中探讨了另一种情形，认为书中分析的大部分美国企业是 A 型组织。A 型组织存在以下主要特点：
评价和升级迅速——绩效考核期短，员工得到回报快；
- 所走的专业化道路，造成员工过分局限于自己的专业，对整个企业了解很少；
- 控制明确；
- 个人决策与个人负责不利于激发员工的创造精神、进行创造性工作
······
这种组织管理虽然能在短期内带来高绩效，但是员工处于被动服从地位，无法与组织共同发展，结果一定会导致企业竞争力的丧失。
而 Z 理论认为，一切企业的成功都离不开信任、微妙性与密切的关系，因此主张以坦白、开放、沟通为基本原则来实行“民主管理”。威廉·大内研究日本企业快速发展的原因时得出以上结论，他探讨 Z 理论的目的就是强调企业要关注人，而不是一味追求绩效目标。
03 仅仅关注人还不够
近百年来，伴随着工业革命的进程，组织越来越关注人，但是组织管理依然以实现绩效目标为最终的价值判断。激励理论、人力资源理论以及随后发展的人力资本概念，都在强调组织中的人的价值释放，但是组织依然以目标为中心、以绩效为导向，管理层还是习惯性地要求个体服从组织。现实也表明，服从带来的稳定性创造了更高的组织绩效。
进入新的时代，人们的选择已经不再局限于一个城市或一个组织，而更愿意尝试新行业、新组织、新工作和新生活，这些都导致员工的忠诚度下降。面对这样的情况，管理者既要理解人们自身的需求特征，又要有能力留住员工，提升组织凝聚力，获得员工对组织的认同。
除此之外，组织还要意识到，知识和数据是个人与整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等生产要素虽然依然在起作用，但是已经不再是核心要素，而拥有知识的人让传统生产要素转移和聚合。
组织不仅需要关注个体的变化，而且需要理解知识与数据的价值，并有能力融合知识与数据，也就是融合拥有知识的人。
今天，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。强个体的出现强化了个体对组织的影响。因此组织管理中就需要增加一个价值，就是让人在组织中有意义。
只有让人在组织中有意义，才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决企业与顾客在一起的问题，也就是解决组织目标实现的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。
不过，要让人在组织中有意义，需要特别注意两个现象：人浮于事和虚假忙碌。
移动与数字技术加快了工作节奏，扩大了人们的工作范畴，提升了个人独立控制时间的自由度，人会变得更繁忙，有价值的活动变得既稀缺又极为重要。为此，我们更需要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。
解决之道是，在强调个人独立与自我价值实现的同时，明确认知责任，确保个人的价值创造与组织价值合二为一。
如果只是强调个人价值而不关注组织的价值，每个人都只在创造自认为的价值，此时就可以被确认为人浮于事。
在移动数字时代，碎片化是一个明显的特征，很多人认为把碎片化时间用好可以创造更大价值，这在个人的日常生活中也许是对的，但是对于工作价值创造而言，专注才更有价值；而工作碎片化则有可能是虚假忙碌的表现，需要加以管理。
04 激活个体的关键
组织既要实现目标，又要兼顾人在组织中的意义。这对于个体和组织都是新挑战。我分别在 2015 年、2017 年出版了《激活个体》《激活组织》两本书，主要是为了探讨在数字技术背景下，如何更好地将强个体与组织融合在一起，实现组织与个人的价值。
激活个体的关键是建立新管理范式，“一种以共享价值为基础的新的范式……在这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题”。
这种改变对个体和组织都会造成压力。个体不能忽视组织，需要对组织目标给予承诺；组织不能忽略个体，不能简单地要求个体服从组织，需要用全新的方式调整组织的管理，为让个体目标和组织目标保持一致而做出明确的界定和设计。
激活个体就是要创造一种共享价值的管理体系，使个体价值与组织价值整合在一起。组织如果不能设定包含个体价值的组织目标而只强调组织价值，就无法吸引优秀人才，也就会失去组织活力。
05 激励价值创造
激活组织中的个体需要改变激励的导向，要激发、创造价值，而不是考核、评估价值。组织管理的主线是：价值贡献—价值评估—价值分配。如果企业僵化地运用组织管理的这条主线，就会导致关注考核重于关注价值创造的情况。
人们围绕考核绩效指标开展工作，而不是围绕顾客价值开展工作；人们关注考核指标结果，而不关注价值贡献结果。这直接导致组织被固化在考核体系中，没有人关心顾客，也没有人真正进行价值贡献。
在这样的组织状态中，个体成为工具性的存在，每个人只是实现绩效目标的工具，没有让个体感受到自己真正的价值贡献，那么逃离组织会是新生代员工的优先选择。
当然我们需要明确的是，从理解组织的定义上看，组织一定是目标导向的，为了共同目标组织会采取协调一致的集体行动，这也是为什么组织会选择绩效考核的根本原因。
正如前面所言，新生代更在意自我意识和自我情感的体验，组织需要感知到这一变化，并为此找到解决方案，激励价值创造，而不仅仅是绩效考核，就是其中一个核心选项。
做到这样一点，需要有明确的文化支撑，其最显著的特征是信任与透明。优秀的企业持续打造命运共同体，构成员工对公司的信任使企业文化成为生生不息的力量源泉。
这种信任与透明的企业文化，让个体与组织之间具有共同性的联结，所以我常常用两句话来描述，一句是：“这是一个英雄辈出的时代”。个体力量强大，尊重个体，激活个人。
另一句是：“这是一个集合智慧的时代”。相对于个体而言，组织能提供更大的可能性。强个体在强的组织平台上，变得更加优秀，释放更大价值，个体与组织彼此成就。