家电巨头被时代逼上经营变局悬崖边
新一轮家电企业经营变局序幕，再次悄悄开启。家电圈注意到，对于行业的头部企业来说，面对时代滚滚大潮必须要做出一道全新选择题：是继续坚持家电全品类的扩张步伐不动摇，还是收缩家电业务回归精品战略从而加码在新业务、新赛道的投入和拓展？
杨嘉||撰写
从品类的专业化，到品类的多元化，再到品类的精品化；从品牌的大众化到高端化，再到大众亲民化、性价比化；从渠道的专业授权到渠道的线上线下全域化，再到渠道的圈层化……
这几年的中国家电产业，正在呈现出“三年河东、三年河西”多变性局面。一边是时代大潮的滚滚向前，企业不进则退，慢进也是退；另一边则是众多家电厂商的求生欲望大涨，活下去已经别无他路，更没有退路。
也就前几年的时间，一大批家电巨头都在加速品类的多元化扩张：有的是自建工厂，有的则是对外贴牌代工，有的则是收购吞并，核心任务就是要实现在家电行业所有品类的业务扩张和全渠道的布局，以及多品牌的圈层化运营。特别是对于家电市场上那些TOP3强、TOP5强的企业来说，无一不在进行“全品类、多品牌、全渠道”扩张。
比较有代表性的，就是曾经专业化之王格力空调、创维电视，以及厨电龙头方太、老板，还有小家电龙头九阳、苏泊尔、格兰仕，均是在加速多元化扩张。这一系列企业的相同动作背后，家电圈认为，就是家电市场步入“存量周期”之后，企业的市场争夺不再是“抢蛋糕”，而是要“分蛋糕”甚至造蛋糕。短期内行业头部企业保持增长的最佳方式，就是挤压对手的份额提高自身的市场占比。那么，单靠一个品类、一个品牌，或者一招低价格战是没有效果的，必须要进行品牌、品类和营销手段的多元化出击。
但是从今年下半年开始，一批家电头部企业又开始新的收缩和复盘，并面对两道选择题的决策：一是，聚焦家电业务，是继续多品类的扩张，还是回归并聚焦核心品类的发展，从而对于那些缺乏竞争优势、投入产出缺乏价值的边缘品类，比如家电大企业的小家电、厨电等品类，是否应该借机清理，从而实现在优势品类上的经营利润和质量提升？
二是，聚焦家电业务与多元化新业务的再平衡和再拓展。如何守住现有家电业务稳健发展，从而有更多的资金和实力，支持企业对新兴业务的跨界投入和布局，需要的不只是老业务的稳定，还有新业务的果断和快速产出。
从家电多元化扩张到家电品类收缩，或者抛弃一些非核心品类，对于头部家电企业来说，同样是存量市场争夺下的战略新思考，同样涉及两个层面：第一，现有家电业务，不管是大电、小电，还是厨电，或者新兴品类家电，都已经缺乏大的增长空间和发展动力，无法支撑头部企业现有的团队经营和可持续发展，必须要果断决策“断离舍”；
第二，新业务的拓展和培育还需要持续投入，更需要时间的坚守与拓展，所以离不开原有家电业务的营收和盈利来支撑和助力，但又不能过度陷入家电业务的持久和全面恋战，新旧业务的关系处理和协同至关重要。
进入2023年下半年来，越来越多的家电行业头部企业发现，跟随消费市场变化的，不只是用户需求，还是产业环境，以及产业链上下游的合作伙伴们，还有家电企业自身的精力、资源和团队的能力水平等等，都面临着比较大的冲击和挑战。
简单来说，以家电企业，即使是头部企业现有的人力、资金、经验等资源，想要家电全品类布局，还要在家电之外的其它新兴战略业务突破发展，所要面临的挑战更为复杂和多样，基本上是不太可能实现的战略远景。
这就倒逼领跑行业的家电巨头们，必须要开启一场新的经营新变局。简单来说，就是一个重点：家电业务不能全面抛弃，但需要优化相关的品类、品牌和渠道，不可能继续全面撒网乱投入，最终消耗有限的人力、财力等资源不说，还会出现“增收不增利”就是白忙一场。所以，对于头部家电企业来说，梳理并优化现有的家电品类进行重组后的“优胜劣汰”，至关重要。
相对于家电业务的品牌、品类和渠道优化重组，众多头部家电企业跨界的多元化新业务立足、生根和发展，更加不容易。无论是健康医疗，还是智慧工业，或者新能源汽车等，在这些完全陌生的领域，寻找新的市场蛋糕，中外巨头们抢食吃，不只是竞争力的问题，还有持久力和战斗力等系列挑战。
所以，千头万绪之下，家电行业的头部企业们被时代逼到新路口后，也只能“朝自己动刀”，从最熟悉的家电业务入手，提升经营质量和盈利能力，显然还是保险靠谱的。
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