目标、考核、激励，是初创企业的一堂课｜Z Talk
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我们在这里谈论最新的行业观察，先锋的创业动态，也在这里与真格老友相聚。我们相信持续的学习和进化，相信最深刻的认知来自土壤。
近日，真格基金邀请到 Meta Org 创始人、CEO 袁凌梓，与黑湖科技联合创始人李想，和大家分享初创企业如何做好目标管理、绩效管理、薪酬激励。线上下共百余名真格被投企业创始人、HR 负责人、业务负责人展开交流。
我们整理出了本次分享会的精华内容，希望对你有所启发，也欢迎在评论区和我们交流～
观点分享
01
初创企业的三个核心
对初创企业来说，目标管理、绩效管理、薪酬激励是三个核心。
目标管理：OKR 使组织长期思考、追求本质
KPI 只需要员工达到目标，不需要员工去思考。但好的目标管理体系，例如 OKR 会牵引所有人思考什么是正确的事情。
在创业的过程当中，盈利需要让步于「做正确的事情」。比起实现盈利，初创公司更需要做出好产品，好市场，形成好的差异化。
OKR 在每一个阶段设定的目标不一定是量化、结果性的，而是战略性的长期铺垫。
短期看不到结果，也仍然要鼓励员工和团队去走正确的路，去思考对产品和公司长期发展有用的事。这就是锻炼小兵也要有做将军的目标感。
OKR 需要 HRBP 跟业务部门一起设定目标、推动目标协同、复盘，了解业务目标的落地情况，观察人员状况和能力短板。
绩效考核：考核要做全面判断
KPI 考核是 60 分的考核方式。仅仅基于目标达成，使用量化的方式来考核绩效，会掩盖很多真相。人们为了还原绩效真正的产生机制，追逐真相，会把这个机制做得非常细致、复杂。
真正优秀的考核方式是对人负责任、对业务有驱动力的方式。
首先，要做到信息的采集尽量全面。其次，管理者也需要做判断。相对公平的考核方式，恰恰是要最了解他的人来做负责任的判断。
如何选择绩效考核方式？管理者越看重人，越关注个体的贡献和产出，就越希望回归绩效的本质，还原绩效产生的过程。
越是早期的公司，越要知道自己的关键成功要素。不仅要评价公司的员工，还要关注过程，才能找到绩效持续增长的路径。
薪酬激励：搭建「345 薪资激励体系」
「345 薪资激励体系」是给三个人发四个人的薪酬，创造出五个人的价值，这才是高效的薪酬体系。
「三个人」指的是三个正确的人，企业要不断地寻找优秀的人，淘汰不合适的人。不合适的人占用了薪酬资源，抢占了那些真正产生绩效的人带来的回报。
「四个人」的薪酬意味着对优秀的人要加大奖励，让他们拿到超出平均水平的薪酬。在初创企业资源有限的情况下，可以通过雇薪、奖金、长期激励等手段拉大差距。
「五个人」强调的是要不断提升组织价值。很多企业往往在这个过程中会发现，有些组织的存在不仅没有价值，反而消耗资源。
因此，要不断调整，保持组织精简。人精简高效，能保持高水平的战斗力才是好的。
对于初创公司，在做到「345 薪资激励体系」之前要建立「333 薪资」，即三个人干三个人的事，拿与之相匹配的三个人的薪酬，实现基本的责任权利对等。
333 到 345 的过程当中，最重要的是差异化，要拉开绩效的回报和差距。此外，也要持续招聘，寻找真正值得企业付 4 个人薪酬的优秀的人。
02
字节跳动的组织经验
优秀人才解决上限问题。
不仅要看重招聘过程，也在后续的人才管理中不断地提高人才密度、人才水准。基本上 60% 的问题是用制度来解决，40% 的问题，尤其是上限问题，要充分授权，让优秀的人才发挥主观能动性来解决。
初创企业要想跑出核心竞争力，最好的方式是让懂业务的人去调配资源、设置规则。
在大公司工作过的人对于管控有天然的偏好，会认为管控带来的秩序感、成本优化、效率提升能够给组织带来安全感。
实际上，如果想让组织跑得更快，要给懂业务的人更多授权，给组织更多的模糊地带。
沙里淘金，找值得投资的人。
早期的初创公司面试，不光是需要找到合用的人、有用的人，更是要在这个过程中具备很强的投资视角，找到到值得投资的人。
招一个人，我们常看他的硬技能，能否胜任工作，是否值得起工资，这是消费视角。
投资视角则会思考，这个人有多大潜力，基于潜力去给有竞争力的薪酬。多出来的薪酬购买的是员工未来的潜力，包含他对企业组织的文化认同度，未来自我学习、自驱工作、耐折腾的能力。
发现真正值得企业投资的人，找到能够支撑业务的关键人才，将资源花在他们身上，这是最重要的。
一边引进，一边淘汰，促进组织人才密度升级。
在字节创业七八年，品牌与规模都起来之后，它进行了大幅度汰换。初创公司汰换压力不大，因为大多是缺人的状态，要不停地招人。
但一旦团队中有人的能力、价值观不符合要求，就要做淘汰，来保持团队对文化与目标的一致认知。
打造有挑战、有价值的工作，组织与人才互相成就。
薪酬、挑战性、绩效导向、未来发展空间等都是能吸引人才的重要因素。实际上，是要想清楚能够给员工提供什么。
初创企业给员工的东西都不大相同，也许能拿出来的东西不多，但一定要不断创造能够吸引人才的点。
职位与人才双向匹配，岗位设置灵活，鼓励有责无界。
初创公司分工相对弹性，还做不到详细。到现在，字节还是保持着非常模糊的分工和非常弹性的边界。
淡化组织的边界是基本趋势，要让大家接受一定程度上的模糊，来适应快速变化。
经典管理学强调人岗匹配，有多大的坑，就要找一个多大的萝卜填进去。小萝卜大坑，大萝卜小坑在经典、标准的管理逻辑中是人岗不匹配，会造成资源浪费。
但事实上，当一个公司的业务目标非常清晰，驱动力极强时，有些小萝卜进了大坑，会有机会长大，在目标驱动下让自己的能力迅速提升。因此，人岗不匹配在一定程度上可以带来人才与组织的发展。
为员工创造的「价值」付薪。
能力、绩效、资历、忠诚度都是付薪的理由，但字节的做法是「为员工能为组织带来的价值付薪」。
组织里曾经没有的，因为员工的加入，创造出了新的东西。不管是前台、中台和后台，能带来改变、带来创新、带来增量，就为这个组织创造了价值。
字节花最多力气去想的事情，是通过绩效+能力+角色，三合一判断价值，从而为价值付薪。
自驱型人才管理的主要抓手是「理念对齐、机制搭建、工具赋能」。
字节是一个高速成长、快速迭代的组织，管理者花了大量的时间做产品、做技术、做市场，建立自驱型的人才管理体系。
花在管理员工上的时间减少了，而是让员工实现自我管理，通过在线学习增值、通过轮岗去锻炼能力。
在字节，30% 是系统管理，设置好规则，由信息系统或标准流程来驱动。60% 是由员工自我管理，剩下的 10% 是文化管理。
从这个意义上，我们就能理解为什么字节跳动没有职业发展的双轨制，没有所谓的管理岗。
因为它对管理者的要求跟市场上的要求是不同的。对于初创公司，生存和发展是第一位的，因此要把最多的时间花在产品、技术、市场、差异化竞争上。
建设一个大型组织，要逐步建立组织发展机制。
初创企业首先要把最硬的部分建好，确定组织基本原则，把岗位、薪酬、考核，基本的人力资源事务系统化。
第二阶段是人才发展，可以做人力资源规划、能力模型、领导力发展、继任计划，为组织留存人力资源能力。
第三阶段是企业智力资本管理和知识管理，进行效能提升、数字化转型。
Q & A
Q：创业公司应该在什么时候做人效分析？
A：做绩效时会包含人效分析。
人效分析最好不是人力资源的团队闷头去做，而应该找到业务团队一起讨论，分条线、分职能、分团队建立与工作相关的指标体系，例如人均收入、人均利润。
这些指标可以参考成熟公司已公布的人效指标，也可以横向对比分析行业内创业公司的效率指标。
Q：企业正在从 0 到 1 建立绩效考核管理体系。但是管理层对考核的配合度较低，容易把绩效管理当作 HR 的工作，员工也抵触，该如何应对？
A：绩效管理中最关键的就是管理层。
管理层需要给员工设置目标，进行绩效反馈，要坚持让业务部门一起参与目标设置。
在员工层面，要向大家讲清楚为什么我们要做绩效管理，要让大家意识到绩效管理可以为员工带来正反馈，也能使业绩目标更容易达成。
Q：怎么评估人才的潜力？
A：早期团队不应花太多时间在人员的能力评估上，能力、潜力最后外显成为绩效才是最重要的。
招聘时，要多和团队对齐对人员能力标准，不用花太多时间写能力模型、能力标准、认知资格。
多做招聘，记录下招聘的过程。外面的能力模型和评估体系可以借鉴，但不要生搬硬套。无论是否招对人，都需要定期复盘、和业务团队一起讨论，用实践性的方式做评估。
Q：如何激发企业的创新能力？
A：具有创新精神的人身上通常有五个行为：Connect、Ask、Observe、Social、Experiment。一个公司想要更强的创新能力，可以围绕这五个行为挖掘。
HR 可以带领团队去组织跨公司联谊，促进不同团队的交流、跨界 Connect。可以鼓励组织内部大家提问的氛围，鼓励大家在跨部门的团队合作过程中，把点子拿出来交换。创造更多的跨部门的协同机会。
团队中有人提出一些听上去比较奇怪的点子时，鼓励他去尝试，尽量容纳这样的可能性。这些行为在组织中发生越多，被人们效仿的也就越多。
有些人天生不是具备创新精神的人，但通过学习这种行为，也变得对创新更容纳、更接受、更支持，也会更加积极地参与。
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