曾依次任职某公司架构师、技术总监、产品中心负责人一职，主要是对地产、物业、企事业类客户交付小区、商写、城市、园区等智能空间解决方案，并基于交付的项目（较多，主要是工程类，有部分含智慧硬件产品以及解决方案集成）抽取通用产品和基础平台，包括对。整体产品结构图如下：

整体产品结构图

跑步让我年轻

团队倡导运动文化，每周五的下午5：30是集体跑步时间，要求跑步距离超过6公里。潜移默化+循序渐进，我也能以不到7分钟的配置完成10公里跑，这在以前从没想过和试过，这也是我在这里的最大的收益。感谢！

解决方案团队的生存逻辑

这是一个面向客户提供解决方案的团队，大量的场景使得我能从业务方向上去思考所在部门最应该抓住的核心竞争力。对于以面向企业客户提供解决方案为主业的公司，大都面临一个共同的问题，就是如何实现有市场竞争力（规模交付与高质量交付）的高毛利。而如何实现这些，其实有一个基本的逻辑可以遵循，但是陷入日常工作细节的团队有时可能会迷失，行进在错误的方向上。

当客户能清晰给出产品定义时，解决方案公司的空间会被压缩

解决方案公司生存的基本逻辑是通盘考虑E2E交付，将咨询、方案、集成、定义、交付、维护作为一个有机协作的整体来考虑，来尽可能的减少客户对行业的知识要求或工作量投入。

控制好集成&定制的投入是方案公司持续生存的关键

通过咨询、和方案设计，持续跟踪和强化对行业的了解，尽可能选择可重复交付的领域，实现方案或组成方案的产品尽可能地重复交付，以此来放大咨询、方案的价值，并提高重复设计的效率；通过丰富产品库（成熟的和创新型的）来尽可能减少定制工作量，从而提高成熟产品库对解决方案的覆盖面积，以及来确保质量和规模化交付；通过交付和维护工作的知识沉淀来清晰定义产品的非直接与客户需求对应的功能以及非功能诉求，来提升交付和维护的效率；并应该持续跟踪客户的使用情况，来识别交付后方案的运作情况，对于成功运作的方案，应该继续抽象出业务模型，并作为解决方案公司的核心资产，纳入管理，周期性回顾和更新。

传统企业的IT团队之殇

互联网+以来，越来越多的传统企业引入知名互联网公司或ICT公司的成员加入，一些企业也的确因此获得了收益，但是更多的是水土不服，特备是高级IT岗位，离职或轮换率高居不下，犹如走马观花。主要原因有二：一是传统企业的价值观和运作机制问题，特别是已经取得一定成就的传统企业，很难主动构建一个利于IT成员长大的舞台；二是加入的IT成员，特别是已经有成功经验的高级IT岗位，依旧在以ICT的思路，考虑一个OT的问题。一些传统企业连框架性的思路都没有，只是因为估值或者跟风的原因，觉得有必要自己组建IT团队，使之为当前的团队打上“科技”这个时髦的标签。

本质来说互联网+是ICT和OT的组合，理想的结合是将两者干过的成功经验组合起来，就可以取得成就。但是实际上，传统企业有时候更希望IT团队来作为当前运作流程的颠覆者，更有甚者是希望IT团队去开辟一片还没有开辟的战场（哪里OT压根就不存在）；而一些高级IT团队成员考虑的是如何与行业一个伟大的ICT公司对齐，借助传统企业的资源，去实现一个纯粹的ICT产品的竞品，瞧不上或者根本就无视了现有的OT知识。在这两种意图的催化下，岂有不败之理！

主航道永远应该受到重视，如同长江、黄河一样

华为的员工之间，经常戏称自己的产品是否在公司的主航道下，能否为主航道添砖加瓦，是很多员工都关注的事情。我也想过，如果支付宝不能解决淘宝的首付款问题、财付通不能解决腾讯包括Q币在内的自身产品的收款问题，他们是否会发展成如今这样？

好的领导者，很重要！在以上二大主因客观存在的前提下，如果出现一些苟且的员工（这基本是必然），各种奇葩的决议就会出现。资本可以催动一个企业蓬勃发展，也可以加速一个团队走向灭亡……

行进的方向

大的团队依旧有掉头的能力，通过完善AIoT平台的能力来夯实空间物联网的基础，建设安装诊断工具来增进对现场作业的支持，提供统一的平台面向客户和内部运营团队，推动销售维管线上化，建立私有化基础设施，推动软硬件一体化，配合无码化工具和实例化管理能力，整体提升交付和维护的效率，这些都将直接推动公司取得成功。

期望结束方向论证之后，锁定目标，有序解码，使得上下同欲，相信未来的团队是美好的……

关于发展的建议

只是与我而言，时间不等人，跑步后的我怀揣着梦想、经验，更主要是一颗想折腾的心，且继续去奔跑，看看谁的速度与耐力，还有正确的方向。期望公司越来越好，期望团队和各位同事越来越好，也祝福我们自己越来越好！