运营分为很多种，但不管你叫啥运营，核心工作就是三件事儿：

搞内容、做活动、围绕用户行动。

如果要说运营工作技能，大概是这么个结构：

数据能力是底层能力，因为运营通过数据洞察问题与机会、展开分析、寻求解决方案，并且用数据证明自己的价值。

通用技能在中间，譬如沟通技巧、执行力、抗压……

前端给人看到的是内容、活动、用户三大工作模块。

所以，不管你的职位是什么，这三层技能逻辑，都必然是要遵循的。

说到「市场运营」，你可以理解为「在市场部工作的运营，以Marketing目标为考核方向的运营人员。」

直白点说：这是为市场相关绩效服务的运营。

那，市场相关绩效是啥？我看到的是2个：

1. 获客：通常聚焦通过市场投放、商务合作等方式带来的新客
2. 传播：通常聚焦媒体、合作、外部推广放大品牌在目标人群中的认知，有时介入Referral体系通过老客进行传播，介入Referral时，其考核不以认知论，而以获客效果论。

技能要求方面，请对照上面的三层技能逻辑，然后你大概会知道：

• 底层数据能力不可或缺，否则你无法向老板申请预算，也无法评估效果，展现成果
• 中间通用技能越强越好，因为你大量的精力都在与各色人等沟通，不断对抗外部压力，并且执行力、主动性要超强，可能还需要更好的情商。
• 前端技能抓大放小，根据你实际负责的模块来调整，如果聚焦市场投放，那么文案能力要强，如果聚焦商务合作，那么活动能力要强，如果聚焦Referral，那么用户能力要强。

毕竟作为运营来说，就是一个综合能力要求其实很高的岗位，不管看起来它的入行门槛有多低，入行后也绝不简单。

这个岗位，其实过去不存在，现在已出现，未来会更多。我多聊几句。

在10多年前，大多数互联网公司的市场部，都还是在做传统的市场品牌和公关工作，大公司外包给Agent，小公司都可以没有这个部门。

大洋对面，硅谷之所以没有「运营」这个岗，很大部分原因就是因为，其实国内的「运营」岗是一个填空填出来的岗位，从最初技术主导，到产品设为单独岗位，每一次职能切割，都会剩余一部分职能无人承担，于是在产品切割出来之后，国内创造出一个「运营」岗来承担那些杂七杂八无人承担的职能，而硅谷通过分摊和建制市场部门，把这些职能分配干净了。

但是，随着时间推移，投融资的丰富，给企业带来了更多的资金，投资人要求企业更加快速的增长，但流量成本也越来越高，于是，国内的互联网公司开始出现建立市场部门，把大的投放预算交给市场部操盘，运营走向精细化要求；硅谷则利用已有的人才结构，构建增长小组，履行「运营」职能。

于是，很多国内的互联网企业都要开始面对「大市场小运营」还是「大运营小市场」的选择。

「大市场小运营」：市场拥有更大的预算使用权限，在新客获取上拥有更大的话语权，运营来消化市场供应的流量。

「大运营小市场」：运营拥有更大的预算使用权限，并从战略高度规划演进与增长路线，市场来承接运营要求的流量和品牌公关动作。

但是，不管选择哪一种路线，都面临不同职能之间的扯皮，于是出现一个倾向：

在部门中设立与协作方相同职能的角色，让双方能够在同样的语境下开展协同（或甩锅）。

这就是越来越多稀奇古怪以「运营」命名的职位但不放置在运营部门的原因。

至于，这样做，对公司是好是坏，对个人发展是好是坏，还真是不好说，只能静观其变。