导读：

这是一个真实的案例，也是进行中的案例，虽说项目能不能拿下还存在不确定性，但相信这种方法是一定能成功的。为帮助更多的企业少走弯路，能直达目标，更好地成功转型升级，现分享出来，欢迎指导指正。

1.1 项目目标

经营成功的企业更需要抓住数字时代的特征，这家企业也一样，成功也都是有原因的。无论干什么事，都需要有目标，长期的，中期的，以及近期的，那个时期的都不能少。数字化转型也一样，必须树立目标，达成共识，统一意志。

企业经过十余年的发展已经初具规模，发展过程中无论在经营，还是在管理上都在主动探索和创新，对企业数字化也有深刻的认识，并于2010年开始自主建设生产系统的数字化，已取得丰硕的成果，对促进企业发展起到了关键性作用。

发展过程中也曾经多次引入品牌的软件，实践证明，这些软件并不能按照企业实际和自身的、多年探索积累出来的管理经验进行企业自主要求下的调适，因此，都以失败而告终。

学费交了不少，时间也花费了很久，办法更是想了很多，机会来了！

企业“四化”管理的理念和做法，经过二次沟通交流，双方都认为是可以作为企业数字化管理升级的目标和战略定位的，也是一种可视化的数字化实施的方法。

企业“四化”管理介绍，如下图：

企业选择“四化”管理为目标进行数字化建设，通过“四化”管理重新构建一个可以不断提升运营效率的数字化管理的技术架构，这是必须做到的，要做到这点，就离不开管理团队和各个工作岗位人员的参与。

能者上，庸者下，数据化转型升级的舞台已经搭建，谁能在企业数字化转型升级中主动参与和学习，积极配合与实践，就能获得更大的发展空间、更快的成长速度，畏难逃避、保守不参与、抵触反对只能让自己失去价值和提升的机会。通过技术构建来实现组织管理的扁平化，这是大势所趋，更是企业降本增效所必须要做到，且要做好的。

企业发展是离不开好的文化的，如何在数字化转型升级过程中，塑造一种可以让企业“长治久安”，又能“持续改善”的，要能植入到每个岗位人员心中的，能看得见摸得着的务实精神。

借助于管理技术，更好、更快地实现企业管理的“三重”升级，这是从企业发展战略上的新定位。

围绕着上述目标，对本次项目进行周密计划，组建甲乙双方项目团队就是最重要的一项内容，同时，还必须有明确的分工，用目标引领，实现主动协同。

1.2 项目组织

有了明确的目标，还必须组建实现目标的组织，而且，这种组织是双方都需要有的，彼此之间是需要主动配合的，协作，彼此成就是必须坚守的。

北京易盛宁洲科技有限公司（下称乙方）负责组织管理咨询与数字化管理技术的研发团队，并提供现场实施服务支持。在现有的E/3_EBC管理智库的基础上客户化的定制，为企业（下称甲方）企业提供一套既能解决好当下管理需求问题，又能促进企业发展的管理平台。

乙方项目负责人程云宁，企业“四化”管理理论的创立者，有十五的项目实践，不但能对管理进行快速诊断，还能亲自搭建解决方案，还能编程开发，因此，对项目的整体规划和及时有效地解决各种管理问题是非常有益的。如何做到知行合一，会是一个不错的榜样。

乙方技术负责人陈杰，从事数字化管理平台的应用开发有十余年的经验，在生产管理上有独特的见解和技术，负责完成的注塑企业的排产、WMS系统，以及财务进销存管理软件的开发，深得用户好评。

乙方还将根据项目进度配置现场实施负责人员、协理等。

甲方必须组建项目流程管理小组，有别于现行的科层制的部门管理机制，围绕建立数据驱动的流程开展工作。

甲方须建立以流程管理为基础的实施小组，各部门管理主要负责对管理的效果和专业能力提出要求和行使监督改善之职。

1.3 项目规划

根据项目前期二次沟通的情况，以及我们对企业数字化管理转型升级的认知，结合甲方所提出的问题和需求，采购如下技术解决方案：

基于“表格”的“中文编程”技术数字平台上进行应用系统的开发，融合企业各专业管理的需求内容进行集约化的整体设计。在一个平台上实现多组织、对人机料法环等进行一体化管理的效果，如下图：

选择的技术路线决定可采用的设计方法和实施的途径，更直接关系到项目的成败。为此，我们所推荐的即是我们已经运用了十五年，并且，能达成上述管理目标的数字平台。

采用这种管理技术，是可以实现如下的管理效果的，即E/3_EBC的架构和管理内容，可以实现常规的在PC端使用、也可以移动应用，更可以实现流程审批等。

同时，还要满足多组织运营管理的集约化需求，业务处理既快又好，财务核算既简单又准确。效果如下图：

具体详细的项目规划主要包含项目调研、组织开发团队、制定开发实施主计划、召开项目启动会等。其中，管理功能的可视化解决方案陈述是企业数字化系统开发实施前重要的环节，而且，也需要在项目正式签约前双方要做清单式确认的。

把系统规划做成可视化的、具体的，对照需求能逐一解答，给出管理的逻辑和实现办法，通过这个过程把双方的能力尽可能地了解清楚，以便更好地制定项目的实施策略与计划。因为，项目的成功是建立在双方管理的认知与理解之上的，处理问题的能力尤其重要，在确定了大部分的问题和需求，以及对应的解决办法之后，协同与配合才可能主动。

借助这个环节工作开展，甲方也可以对管理团队进行一次盘点，找到有学习力，更有责任心的管理成员，同时，也可以对乙方所阐述的管理本质和解决办法提前了解，可以更好地适应这种工作的模式，配合度更好，增进彼此了解，围绕目标共同努力要成为项目实施中的主旋律。

1.4 流程设计

流程设计是企业数字化管理升级中最重要，也是最具体的一部分内容，是建立在所有业务数字化的基础上建立起来的。流程设计一方面源于企业管理的现状与实际，同时，又需要学习和借鉴好的模式和经验，用管理技术建立数据驱动的业务流程管理系统。

售前阶段，乙方会根据甲方所收集的问题和需求进行主干业务流程的规划，给出建议和实现的办法，供甲方管理人员了解并结合实际加以分析，提前进入管理反思和梳理阶段，为在项目实施时有更好的配合。行之有效的需求调研是到业务操作一线，通过对场景式的业务分析与本质问题提炼，给出流程管理的各个节点和节点间的关联关系。

项目正式启动后，需要有足够多的时间，以及深入业务实际的，可以充分了解现状与问题，并组织各流程小组进行业务流程梳理，找出可执行的，比较完善的业务处理办法，从而，设计出以数据驱动的流程管理体系。

乙方负责对集团管理的流程诊断和流程建议，甲方须对每个流程中的内容建立规范和标准，同时负责对流程操作和执行的效果做出测试验证，通过互动的方式对软件进行快速迭代，以找出最适宜的流程业务处理办法，这也是与传统软件开发所不同的，是围绕着目标的达成进行各种方式的尝试，共同解决问题，而不是甲乙双方的对立，减少内卷。

流程设计的方法是通过管理技术实现“先有后优、快速迭代”，以解决当下管理问题的为前提，梳理出可操作的流程后进行软件开发，设计出来后即投入使用验证，以判定存在哪些问题和不友好的地方，再进行管理与技术二方面的协同整改，通过螺旋式的上升来提升软件操作的满意度和处理问题的效率。

如注塑车间管理，我们就会借鉴同行的管理经验，提供建议的流程进行评价选择，在此基础上开发适合企业自身实际，又能学习提升的企业自己的流程管理模式。

下图为我们提供的、各节点已经有实际操作案例的流程，客户就把把自己的业务设身处地的放进去推演模拟，从而找到最有利于自己的流程模式。

在流程设计过程中要避免单方面决定业务流程处理的模式，无论是企业客户，还软件开发方，都需要彼此沟通讨论的，梳理出各种不同处理模式的利弊，可以轻重缓急地进行实现。

在流程设计上，最大的原则是：先有后优，持续迭代！

1.15 项目计划

项目计划是分多层次的，目前提供的是一个总体的、按大的管理功能和流程进行界定的，仅作参考之用，详细的、具体的计划将在实施中做出，围绕着总体的目标展开，节点上有些偏离属正常情况。

项目计划也是在管理系统平台上进行设计操作的，如下即为企业在系统建设上的计划表：

用一年时间来规划建设企业的数字化系统，帮助企业从根本上实现管理的转型升级。通过“四化”管理的过程逐步实现管理的规范化、标准化，让全员用心做事，凭数据说话，营造一个人人愿意学习和不断改善的氛围。

第一阶段：每个阶段都有其管理的侧重，项目规划之初，企业高层必须要深度思考和给出明确的企业数字化发展战略的定位及目标，这是统一企业意志所不可缺少的，也是项目推进过程中必须要遵循和坚守的红线。对应上表中的内容即是第一步要做的，对企业集团的管理现状及未来发展目标的调研，找出可以支撑其实现的要素，发现存在的问题，并能在系统规划中加以解决。

第二阶段：在了解和正确认识了集团发展目标的引领下，再对各个子公司进行全面的管理调研，从主营业务流程开始，梳理和找出高效率解决日常业务操作的办法，不遗余力地挖掘出各种可能出现的异常，对所有的业务进行数字化，建立自动高效的数据驱动流程，这是保障企业发展目标落地执行的关键。

这个阶段是围绕着企业发展的战略目标进行具体的业务流程管理软件开发，边调研、边设计、边测试、边使用和边优化，以这种快速上线的方式进行系统完善的。基于企业实际，再参照和借鉴已有的数字化管理智库中的管理模式和软件技术，配置到企业中使用。

第三阶段：既在第一家子公司“四化”管理建设经验的基础上，复制到其他的子公司，软件仍是定制开发，但会有更高的效率，取得效果也会更加明显和快速。

第四阶段：在内部数字化机制建立后，就可以寻求与供应商之间的协同，在技术上把供应商当作一个外联的部门，提供账号和专门为其设计业务操作和管理的模板，建立协同的流程。

第五阶段：待所有的子公司都实现了“四化”管理，再回到财务相关的管理上进行集团层面的管理统一，做到分合灵活、便捷且准确，从实际的业务数据中提炼出可供集团进行发展决策分析所需的实时的各种数据和报表。真正实现全面、系统的，且完全自动数字化管理。

第六阶段：进入持续改善之中，这也是保证管理系统永续发挥作用和创造价值的一个重要环节。有了软件能帮助管理人员和岗位进行更高效率地操作，企业还需要建立一种持续改善的文化，任重道远。

未完待续！