我们从三个层面去解读， 首先是我们要理解竞争战略是如何形成的。第二我们要知道产业的不同发展阶段的特性是怎样的。第三不同阶段企业该如何进行战略的选择。

企业为什么要进行战略选择？

首先在这之前我们需要谈到一个话题，就是企业为什么要进行战略选择？我想大家都应该会记得，在2018年的时候，万科在深圳的一次峰会上提出了“活下去”的口号，当时的万科在会上提出，把“活下去”作为企业战略布局的核心，并且指出“活下去”是万科的终极目标。也在同一年，华为的任正非也提出了“活下去”是华为的最高纲领。所以我们可以看到，无论是对于大企业还是小企业来说，生存是企业发展的根本。

企业想要生存，必然要面临竞争。

企业的发展过程本质就是在竞争中求存的过程。

竞争战略正是决定企业兴亡的关键所在，每一个战略选择都决定着企业的命运。

一、竞争战略的形成

竞争战略的制定

企业的竞争战略与产业结构环境、行业竞争格局、消费者心智资源、企业资源能力息息相关；没有对产业充分的洞察，对竞争准确的判断，对企业自身清晰的认知，就不足以去谈战略制定。

我们主要来解读一下竞争战略是如何形成的呢，首先我们要谈到的竞争战略制定，在整个战略制定过程中有四个非常关键的要素，也就是：

产业结构的环境

企业资源能力

行业竞争格局

消费者心智资源

我们要考虑产业结构的环境，还要考虑企业资源能力是怎样的？包括我们所面临的行业竞争格局是怎么样的？以及我们的目标消费人群的心智资源是怎样的？综合考虑这四个因素之后，我们才能得出我们的竞争优势资源在哪里。我们要进一步去界定我们的竞争关系，以此来制定我们的竞争战略。但是有了竞争战略之后，也不意味着企业就完成了整个战略的过程，最重要的是要将战略去落实下去，落实到我们每一个的执行中去，这样才能形成我们的竞争优势。而我们的企业一旦有了竞争优势之后，它也会反作用去影响到整个产业，影响到整个行业的格局，所以它是一个相互关联的过程。

在这里面有几个非常重要的概念，希望大家理解。

产业结构环境 → 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素

我们知道产业结构环境，它一般是分产业的上游，你的上游的供应情况，决定了企业的成本相关，那产业的下游你的价值面，你的决定面，又会决定你的利润空间，所以说产业结构是决定企业盈利能力的关键因素。

竞争优势资源 → 企业的竞争优势资源是任何战略的核心所在。

界定竞争 → 竞争对手：直接竞品、间接竞品、替代品、新进入者

界定维度：一是判断不同对手的战略弱势；

二是界定竞争对手在消费者心智中的位置和认知；

企业在竞争中不是说你认为自己的竞争对手是谁就是谁，很多时候我们要梳理清楚自己所在产业环境里，我们的直接竞争对手是谁，我们的间接竞争对手是谁，以及我们的替代品是谁，甚至是我们未来整个行业里的一些新进入者，一些潜在的威胁在哪里？你要找到自己不同的竞争的一个对手，并且分维度的对竞争对手进行判断。一是要判断不同对手的战略弱势； 二是界定竞争对手在消费者心智中的位置和认知；在这样的情况下，我们才进一步去谈我们的竞争战略。

竞争战略 → 竞争的终极目的是远离竞争，战略的本质问题是增长机会在哪里。

为什么这样说，因为我们要知道，现在一个商业逻辑，竞争其实本质上是要跟你的竞争对手与众不同，你要提供有价值的差异化的内容去给到我们的消费者，最终再去谈我们的增长点在哪里。

形成竞争优势 → 以战略指导战术动作的协同和聚焦，进而形成竞争优势

最后我们去形成我们的竞争优势，这个就需要我们的竞争战略进一步去贯彻去落实。以战略指导战术动作的协同和聚焦，进而形成竞争优势。

竞争战略的实施

欧赛斯认为：战略实施考验的是企业战略组织和资源调配的能力；优秀的战略需要有强大的驱动体系，这一驱动体系就是在一个战略指导下所有战术动作的协同及聚焦。同时我们需要强调的是，优秀的战略是让平庸的人也能执行！执行的每个动作，每张单页、每张海报、每个陈列、每次地推、每个活动都持续积累于同一个品牌资产，最终成为企业发展竞争中强有力的核心资产。

二、产业的不同发展阶段

产业的生命周期

我们都知道产业其实是有自己的生命周期的，它在每一个周期都有自己不同的特性，它有导入期，快速的增长期以及成熟期和衰退期，它是一个动态的过程。产业发展是一个长期的动态的过程，其结构与竞争环境的变化意味着企业必须做出战略反应。因此，我们可以通过产业生命周期的发展，洞悉部分竞争战略的演变规律。

我们这次探寻的就是在不同的产业的周期，不同的阶段，企业到底应该怎样做出自己的竞争的一个战略选择？我们会用一些案例去做一个深入的解读。

三、不同阶段的战略选择&案例

产业导入期

产业导入期我们发现其实很多企业在这个阶段会选择超越成长战略。什么叫超越成长战略？

超越成长战略

先规模后价值，抢占产业崛起窗口期的战略最佳位置

产业发展初期，进入品牌少，先进入者通过大传播的方式就可以轻易占据市场领先地位。在这一阶段，实现超越成长是企业经营的主要战略目标，需要压倒一切资源尽可能在认知、产品、销售、渠道等领域形成竞争能力，先规模后价值，企业要做的就是抢在产业崛起的窗口期占据战略最佳位置。

- 产业导入的前期

我们先分析产业导入的前期。在这个阶段企业实现快速成长的第一障碍是什么？其实是认知。

企业实现快速成长的第一障碍是

认 知

因为我们知道在产业导入的前期，这时候你的品牌，你的产业很多东西都是新兴的，消费者对你是没有认知的，认知就成为你去快速扩张的一个重大的障碍。企业要解决的问题，其实就是要

产业导入的前期：压缩品牌认知和消费决策的周期，就要巧借消费者熟悉的元素、熟悉的场景、熟悉的事物与品牌进行认知关联，让品牌有效赢取认同，快速进入心智中去。

我们具体有什么样的方法呢？这里为大家介绍三种方法：

方法一：认知关联场景，唤醒和强化消费者需求；

方法二：认知关联地域，嫁接地域优势资产；

方法三：认知关联品类。赤裸裸强势占位。

方法一：认知关联场景

唤醒和强化消费者需求

案例一：我们这里也讲一些经典的案例，首先就是认知如何关联场景，来唤醒和强化消费者的需求，最经典的案例就是脑白金，大家耳熟能详的那句话“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”，这句话其实就是脑白金第一个将保健品，去关联到送礼这个场景中，去定义自己是一个送礼的保健产品。这样的话其实就是大大的拔高了消费者的需求，让它在保健品市场一直保持一个头部的位置。

案例二：第二个经典案例就是红牛，我们知道红牛是最早做功能饮料的，在功能饮料产业早期的时候，消费者对功能饮料其实是没有认知的，他不理解功能饮料到底是用来干什么的。红牛就很聪明的没有把自己的产品，太多的去定义到体育竞技里面很窄的赛道，它更多的是在自己的定位上，把它关联到消费者的大场景中，就是困了累了喝红牛，所以它其实是将原来低频的功能饮料产品切入到目标群体，更高频次的融入到消费场景中去。实现了自己市场的快速扩张。

案例三：另外一个非常经典的案例就是饿了么，我觉得饿了么最成功的就是它不仅仅是关联场景，看到它的品牌名就是饿了么，它直接是将这个场景私有化变成了自己品牌的商标，让消费者饿了么想到这个场景的时候，点外卖就会想到饿了么，让外卖就等于自己的品牌。这是它非常聪明的一个做法。

这时候有些企业就会提出疑问：是否所有品牌都适合通过关联场景强化品牌的认知，实现超越成长？答案肯定是否定的。

我们认为品牌认知关联认知场景，这个时候必须要满足三点：

场景中存在巨大消费需求

场景没有被其他品牌占领

场景与品类具有强关联性

案例：我们这里说一个比较失败的案例，就是香飘飘。它失败在哪里？其实我们都知道香飘飘是杯装的速溶奶茶，就是一个代表的产品品牌。它其实在早期是非常成功的，成功的占领了这个品类。现在它面临的一个问题就是这个品类在不断的衰老，它需要去重新定义自己，来唤醒消费者的需求。所以它提出了“小饿小困喝点香飘飘”，其实这也是一种关联场景的做法，但它是一个失败的做法。因为我们知道整个品类在进入一个衰退阶段，这个时候消费者对你香飘飘的认知，是强有力地钉在了“杯状速溶奶茶”上的，这时候想改变消费者的认知其实是非常难的。

第二个就是“小饿”场景，它其实已经被一些外卖、速食方便产品所占领了，在这个场景去与别人竞争，其实会非常的难。

第三就是“小困”场景，其实是与香飘飘整个品类和产品的关联性是非常不强的，所以它就难以去真正的撬动消费者心智，撬动消费者的消费欲望。所以即使香飘飘通过这样一次定位，并且花了上亿的广告费，但它依然没有达到想要的预期的目标。

方法二：认知关联地域

嫁接地域优势资产

案例：认知去关联地域，其实也有很多的经典案例，像东阿阿胶、莫斯利安等等，它们都是通过关联地域的方式，去嫁接地域的一些优势资产，把地域的一些文化也好，价值也好，信任资产也好，去与自己的品牌直接关联，为自己的品牌做背书。比如说像早期的一些地域的产品，标志性产品，阿胶东阿阿胶、金华火腿，这个品牌其实在早期都采用了这种方式，它们更甚者是直接将地域的一个品类直接私有化，变成自己的品牌名，直接实现地域的经典品类的领导者的占位，所以说快速地取得了成功。

另外有一些品牌不仅仅是嫁接本土的地域的优势资产，它甚至可以去挖掘国外的优势资产为自己所用。比如说光明当时就推出一款经典的产品品牌“莫斯利安”。借用了欧洲“莫斯利安长寿村”的地方，把它成为自己的品牌形象塑造的基础，打出了我的酸奶都来自于莫斯利安长寿村，这个地方有制造酸奶的传统，他们的酸奶与众不同，这里的人喝了会长寿等等。把这些资产嫁接到自己的品牌中，灌输到消费者心智中来，并且借用了莫斯利安少女的形象，作为自己宣传的视觉形象记忆点，从而在整个酸奶市场中脱颖而出。

方法三：认知关联品类

赤裸裸强势占位

认知关联品类的这种方法，主要是针对于一些市场，它的品类已经是被消费者认知了，大家对这个品类是熟悉的，但是在品类市场又没有一些领导或者强势的品牌去占领品类，这时候如果你抢先去占领关联这个品类，其实你就会容易在这个市场中脱颖而出。

案例：最经典的例子就是“阿芙”，阿芙我们知道当时进入市场的时候，它其实是一个相对小众的品类市场，大家都熟悉精油，但是你想不起来，哪个品牌是做精油特别有名的，这时候阿芙就提出“阿芙就是精油”，直接关联品类赤裸裸的占位，一跃成为精油市场的一个代表的品牌。

- 产业导入的后期

这个时候企业要实现快速成长的核心是什么呢？

在时间窗口中率先进行饱和性的攻击

占取领先优势

我们认为在产业导入以及快速成长的时间窗口期，然后进行饱和性的攻击，去占领巩固自己的领先的优势。

在产业导入后期，新品类、新产品的认知和消费习惯逐渐培养起来，产业的蛋糕在不断做大，产业真正迎来崛起的窗口期。但随着跟随者和模仿者逐渐增多，企业在同一条赛道上面临的对手也越来越多。企业必须领先对手，建立一对一连接，强势卡位。

营销不是请客吃饭；不是温良恭俭让；是强势卡位及赤裸裸连接。

其实它有两种方法：

方法一：认知关联第一，树立并持续巩固领先地位；

方法二：认知关联“大需求”，以核心利益撬动终端；

方法一：认知关联第一

树立并持续巩固领先地位

案例一：这种方法其实特别适合于一些原有在这个品类市场就占有一定领先优势的品牌。比如说经典的如“湘潭铺子”和“统一”，它们就是通过认知关联第一，去巩固自己的领先地位的。比如说湘潭铺子，它是一个做槟榔的企业，当时它在这个行业里是一个濒临破产的企业，背水一战，当时它就开创了“枸杞槟榔”新的品类产品，并且一举扭转乾坤起死回生，把这款产品做成了一个过亿的大单品。这就吸引了很多同行的一个跟随和模仿，大家也开始纷纷推出枸杞槟榔产品，这时候它的竞争威胁就会越来越大，它怎么做呢，它其实就是通过认知关联自己的品类第一，去主动宣传自己是品类的第一，自己是这个品类的开创者，把新一代枸杞槟榔开创者这样的身份，把它打在自己的包装上，以及在各种线下终端不断的宣传，给消费者灌输，在消费者心中正本清源。让他知道我是这个品类的第一，我是领导者，建立自己的认知优势，巩固自己的地位。

案例二：另外一个特别大家耳熟能详的知名经典案例，就是“统一的老坛酸菜面”。我们知道当时在方便面市场，其实竞争也是非常激烈，大家都开始在创造新的品类，其中有一种品类就是老坛酸菜这个方便面品类市场，统一是做得非常成功，这个品类一下子受到了消费者的欢迎。这时候像康师傅等方便面，也开始推出老坛酸菜面，这时候统一该怎么做呢，它其实就是关联第一。它甚至是主动大力宣传自己，把自己的对手全部都贬低成山寨者、跟风者、模仿者，自己才是最正宗的。

大家经常都听到一句广告“有人模仿我的脸，有人模仿我的面，统一老坛正宗酸菜面”。用这种方式去引导消费者，让他们去做出选择，巩固自己的优势，拦截自己的竞争对手。进而不断扩大自己的市场份额。

本次分享到这里就结束了，下期继续跟大家分享“产业不同发展阶段中企业的战略选择”的主题内容。欢迎持续关注欧赛斯· 挚识会《超级品牌课堂》。