文章翻译自：

卡罗尔·德韦克 - 哈佛商业评论：What Having a “Growth Mindset” Actually Means (January 13, 2016)

正文：

当学者们的观点被采纳时，他们会深感欣慰。而当他们的观点带来更大范围的改变——比如提升驱动力、带动创新或提高生产率时，他们会更加感到欣慰。但出名是有代价的：人们有时会歪曲想法，从而无法获得更多好处。而这正发生在我的（德韦克教授）对个人和组织内的 "成长型"与 "固定型"思维的研究中。

简要总结一下我的研究发现：相信自己能力可以提升的人（通过努力工作、良好的策略和他人的投入）拥有成长型思维。他们往往比那些拥有更多固定型思维的人（那些认为自己的才能是与生俱来的天赋）取得更多成就。这是因为他们不用担心看起来聪明，从而把更多精力放在学习上。当整个公司接受成长型思维模式时，他们的员工报告说，他们感到更感受到被赋能和更愿意投入；他们也在合作和创新上得到了组织更大的支持。与此相反，在主要是固定型思维模式的公司里，人们只做一件事：为了在人才竞争中获得优势而相互欺骗。

在有这些发现之后，"成长型"思维已经成为许多大公司常提的词汇，甚至被纳入了他们的使命宣言。但当我探究时，我经常发现人们对这个概念的理解是有限的。

让我们来看看三个常见的误解。

1. 我已经有了，而且会一直有。人们常常把成长型思维与灵活、开放的心态或拥有积极的前景等他们认为自己一直都有的品质混为一谈。我的同事和我称这是一种错误的成长型思维。实际上，我们每个人都是固定型和成长型心态的混合体，而且这种混合状态会随着经验的增加而不断发展。为了获得我们所追寻的好处，我们必须承认一个 "纯粹的"成长型思维是不存在的。
2. 成长型思维只是对努力的赞美和奖励。这对学校的学生和组织中的员工来说都是不对的。在这两种情况下，结果都很重要。无益的努力从来不是一件好事。不仅要奖励努力，同时要奖励学习和进步，并且要强调诸如寻求他人的帮助、尝试新的策略、利用挫折有效地向前推进等产生学习和进步的过程。在我们所有的研究中，结果都来自于对过程的深入参与。
3. 只要宣布支持成长型思维，就会有好事发生。使命宣言是很好的东西。你无法反驳像成长、授权或创新这样崇高的价值观。但是如果公司不执行使其成为现实和可实现，那么它们对员工来说意味着什么呢？它们只不过是口惠而实不至。 体现成长型思维的组织鼓励适当的风险承担，知道有些尝试不会成功。即使一个项目没有达到其最初的目标，他们也会因为员工学到了重要且实用的经验而奖励员工。他们鼓励跨组织边界的合作而不只关注员工或单位之间的竞争。他们不仅在语言上，而是在实际行动中致力于帮助每一个成员的成长，比如会提供广泛的成长和晋升机会。而且他们会不断地用具体的政策来强化成长型思维的价值观。

即使我们纠正了这些错误的观念，获得成长型思维仍然是不容易的。原因之一是当我们面对挑战、受到批评或表现不如别人的时候，我们很容易会进入不安全或防御的状态，而这会触发我们的固定型思维，从而阻碍成长。我们的工作环境可能也布满了固定型思维的触发因素。一个“玩人才游戏”的公司会更难让人们做出诸如分享信息、合作、创新、寻求反馈或承认错误等成长型的思考和行为。