14-《商业洞察力》读书笔记 刘润 中信出版集团 2020年11月

一、导论：

1、系统，是一组相互连接的要素。要素和连接关系是理解系统的两个关键点。

2、洞察力，就是透过表象，看清“系统”这个黑盒子中“要素”以及他们之间“连接关系”的能力。洞察力可以帮助我们一眼看到事物的本质。

3、普通的人观察一次合作，优秀的人洞察合作协议的背后利益分配、风险转嫁的连接关系。普通的人观察一支团队，优秀的人洞察团队里责权利错综复杂的连接关系。

4、所有你无法解决的问题，都是因为你看不透。因为要真正解决问题，通常不是改变要素，而是改变他们之间的连接关系。洞察力可以帮你找出连接关系，谈后改变它。

5、“一切不行，都是人的不行”对吗？人作为要素当然很重要，但是从来无法单独决定“行不行”，是人这个要素和它周围比人更强大的连接关系，共同决定着“行与不行”。要素与连接关系，共同构成了系统的结构模块。

二、第一章 建立模型

所有的系统，抽象来看，就是“变量（要素）、因果链、增强回路、调节回路和滞后效应”这五个结构模块的变换组合。

1、变量：系统中那些数值可以变化的量。看透变量就需要关注“核心存量”、“流量增速”和“周转时间”。

（1）、流量虽然是必要的，但只有能转化为存量的流量才是重要的（超市开在地铁站和购物中心的区别）。

（2）关注“核心存量”。核心存量需要符合三个条件：第一，必须在增强回路上（“因增强果，果增强因”的循环）；第二，必须能形成护城河（护城河有四种：无形资产、成本优势、网络效应、迁移成本）；第三，必须属于组织（比如品牌，品牌属于组织，产品属于用户。产品不属于企业的核心存量， 生产产品的能力，即“下蛋的鹅”才是）；

（3）、关注“流量增速”：流量相同，流量增速大的，存量会更大。

（4）、关注“周转时间”，存量除以流量得到的数值就是周转时间。周转时间是效率刻度，效率往往是企业的生命线。

2、因果链：“只看结果”是低级的管理方法。

（1）、因果链，即变量之间增强或者减弱的连接关系；

（2）、白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单。

（3）、用“因果链”连接“变量”应注意的三个误区：第一，遗漏中间项；第二，迷信相关性；第三，颠倒因果链（不是生产成本决定销售价格， 而是销售价格决定生产成本。因为价格是用户感受到的价值和供需关系决定的，只有先确定了销售价格，才能决定生产成本。）

3、增强回路：每家伟大的企业，都有一个告诉旋转的飞轮

（1）、在回路中，因增强果，果反过来又增强因，一圈一圈循环增强，就形成了“增强回路”，系统中最强大的结构模块，也是系统动力学理论中最核心的部分。

（2）、恶性循环指的是负向强化回路，也就是越来越差。

（3）、判断一条回路是不是增强回路，标准在于它是否符合“越来越.......”的循环状态。

（4）、建立“增强回路”需要注意三点：第一，找到自己的飞轮（如亚马逊的消费者获益飞轮）；第二，确定第一推动力（如淘宝的买家）；第三，坚持不懈的推动（宗教学家的“马太效应”、经济学家“赢家通吃”、金融专家“复利效应”、互联网公司“指数型增长”，都是增强回路在起着推动作用。）

4、调节回路：是一条因增强果，果反过来减弱因，从而抵抗系统变化的因果回路。调节回路的价值就是追求平衡。【增强回路的价值是追求极端】

（1）、拖延不是病，而是对抗压力的药。

（2）、如何与“调节回路共舞”：第一，打破“看不见的天花板”（切断“管理复杂度”的调节回路）；第二，让“阻碍变革者”成为比那个受益者；第三，建立“自我修复机制”，拖延症、管理复杂度、既得利益者的抵抗，这些调节回路的目的就是回归平衡，企业应该建立重大风险的自我修复机制。

（3）、凡是又增强回路的地方，必有调节回路。调节回路亦敌亦友，一方面会抑制你的发展，另一方面是自我修复的一种手段。

5、滞后效应：教育孩子，至今没有完美的“配方”

（1）、因果链不是瞬间连接上的，因果之间的时间差让本来在空间维度上已经很复杂的系统，又增加了时间维度上的复杂性，使我们的决策很难产生一步到位的效果，这就是“滞后效应”。

（2）、处理好滞后效应的三个心法：第一，原因不一定在结果附近，而有可能在几天前、几个月，甚至几年前就已经出现了。第二，减少滞后，增加确定性（即时反馈）；第三，警惕由“滞后效应”引起的“剧烈震荡”（工厂新产品在市场的反馈，要经历生产周期和销售周期的漫长时间），方法有两个：缩短和平滑。缩短指的是用“短路经济”砍掉供应链环节，甚至用戴尔式直销、小米式预售的方式缩短长鞭。平滑指的是不要因为某天产品卖的多，就投机性生产，而是根据一周、一个月或者若干年的历史数据安排生产，平滑长鞭的抖动。

（3）、除了供应链环节之外，市场竞争中的价格因素也受滞后效应的影响。“有效市场假说”认为：价格高，会吸引更多人参与竞争，导致价格下降；价格低，会使不少人退出市场，导致价格上升。到底你会明白：价格几乎永远不会等于价值，“看不见的手”的调节总会滞后。

6、搭建模型：白手起家，创业者如何找到战略势能【润米咨询案例解析】

（1）、核心存量：存量是在一个静止的时间点上变量的数值。咨询行业的哪些核心存量是关键？麦肯锡“成功案例”，波士顿“深刻的洞察”，商业评论“咨询、培训、演讲、文章、写书”，晨兴资本“声誉”。

（2）、关键因果链：是通向收入的因果链。咨询公司最大的成本是交易成本，交易成本来自客户的不信任。而“声誉”就是让客户信任的力量，只有用极好的声誉降低交易成本，咨询公司才能建立战略势能。找到“声誉提升--收入增加”的关键因果链后，润米给自己定了一条铁律“绝不去客户现场做售前服务”。客户不愿意到我的小办公室进行咨询，就说明我的“声誉”没有强大到让他挪步。只要不是用“声誉”这个第一因赢来的客户，再有钱，也不是我真正的客户。“声誉”不够强大是我的错，遇到这样的企业家，我的内心：请原谅我无法服务你，因为我要用这个时间拼命提升自己。

（3）、增强回路：推动增长的飞轮。CEO的核心职责是“求之于势，不责于人。”，所以，要不断增强“声誉”这个“势”，就是要建立增强回路。是什么在推动“声誉”这个核心存量的提升？作品（文章、书籍）。什么在推动“作品”的出现？是学识（纸上谈兵会被人耻笑，必须要参与真实的商业运作、解决具体问题、身处商业前言，才能由真才实学、真知的灼见）。什么在推动“学识”的积累？是声誉（只有具备极好的声誉，才会有很多企业允许我的陪伴，让我获得大量真实的体验和感受，丰富自己的学识）。从而形成“声誉提升--学识增加--作品增加--声誉提升”的增强回路。【不在非战略机会点上消耗战略性资源，在增强回路上的才是战略机会点，如学识、作品、声誉】。

（4）、调节回路：打破增长的天花板：企业家要思考，未来抑制增长的最低的那块天花板是什么？对咨询顾问来说，那是时间。

（5）、滞后：用饱和式创业来解决这一难题。饱和式创业是把战略资源前置投入，让结果提前地、确定地出现，也就是说为每一个果，设计三个因，然后等待他们发挥作用。随着公司发展和新事物的出现，我决定用公众号、微博，以及后来的抖音这三个因，共同推动“声誉”这个飞轮；用商业咨询、企业家社群、企业家私董会这三个因，共同推动“学识”这个飞轮；用线下大课、线上课程、图书出版这三个因，共同推动“作品”这个飞轮。

7、系统体检：复杂，是成熟的代价。检查系统模型是否健康的3个指标：

（1）、适应力：突然遇到外部冲击，系统自我修复的能力；通过“存量”和“调节回路”来应对，以让系统保持健康的适应力。“存量”就像水库里的水，雨季储水，旱季排水，保持河流的水量稳定。

如“写作”要多做存量，召开周例会并迅速调节（周例会是管理者与公司内部骨干人员有效沟通的最佳方式）；

（2）、自组织性：为了适应变化，系统自我突变的能力；乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉。乱七八糟的生机勃勃就是不执著于任何一种模型，不断从有序回到混乱，再从混乱走向有序的“自组织”能力。办法就是在组织里成立一个“特区”，允许新的因果链、新的增强回路、新的调节回路、新的滞后效应在混乱的特区里进行新的尝试，这样才会看到惊喜发生。

（3）、层次性：通过把整体切分为局部，控制系统信息风暴的能力。2019年小米放弃创业之初“CEO-部门负责人-员工”的超级扁平化管理架构，设立了10个员工等级和层级汇报制度，因为扁平不代表现金，有合理层级的系统才健康。复杂是成熟的代价，没有层级智能说明公司规模还小。

三、第二章 训练场一：解决难题。所有的难题，最终都是模型导致的难题；真正的解决，最后都是改变模型的解决。

1、还原大前提：过去有效，现在失效，怎么办？解决这类问题就需要先找到消失了的阴藏大前提。因果链断裂就是因为你“看不见的东西”不见了。大前提的藏身之处从三个方面找：

时间前提、空间前提和技术前提。

2、突围边界墙：为什么雀巢的收入超过BAT总和。

（1）、边界墙是一个特殊的调节回路。一般的调节回路像抵抗橡皮筋越来越长的力一样逐渐将增长限速。而边界墙则是竖在前方的一堵墙。边界墙是由刚性约束条件设定的系统增长的极限。

（2）、“刚性约束”有四种类型：

第一，市场规模：最大可触达市场规模（包括市场上的竞争对手强弱等复杂的多维度）。

第二，资源限制，靠“我认识谁”创业的创业者，掌握的资源既是有事，也是刚性约束。靠个人能力创业的创业者，时间是他们的刚性约束。靠土地资源、稀有矿产资源，以及某个人的独家艺术等不可再生资源或能力创业的创业者，他们刚性约束的边界墙也在不远处。想要避免上述情况，试着把自己的商业模式建立在告诉可再生的资源上，比如知识、流程、专利技术。

第三，法规政策：不合规运营的小公司。

第四，技术限制：产品一旦足够好，就触及了技术的刚性约束。

（3）、刚性约束会设定系统的边界墙，最正确的方法是“绕行突围”。你要先识别边界墙，然后寻找新的“非刚性约束”增长点进行突围。就会在短暂的减速后，重新加速前行，也就是我们说的：前途是光明的，道路是曲折的。

3、安装缓冲器：如何对冲风险？

（1）、缓冲器，是专门用来平衡流（人）量波动的存量。从系统的角度看，缓冲器的本质，是一个用来“缓缓释放瞬间冲击”的存量。没有缓冲器，轻则波动，重在猝死。（日本引以为豪的JIT即时生产体系，提高效率就是放弃缓冲器）；

（2）、两个“必要缓冲器”：

第一，安装应对“缺乏型波动”的缓冲器。缺乏型被动是指流（人）量一旦缺乏，就会给系统带来风险。如银行的存款保证金制度、共享单车公司应该把一定比例的押金存在第三方托管账户中。

第二，安装应对“过剩型波动”的缓冲器。过剩型波动就是流（人）量像洪水一样倾泻下来，会给系统造成无法承受的负担。应对过剩型波动，需要安装足够大的蓄水池。比如软件公司的“农闲项目”。

4、跨越临界点：一直挺好，突然变了，如何解决停滞问题。

（1）、临界点的本质作用是主导结构模块之间的切换。如果你可以跨过临界点，就能继续前行；一旦没跨过，就得换一条路再来。

（2）、临界点的4种类型：

第一种，质变点。所谓质变，就是存量超过某个阈值突然导致的“因果链切换”。如水温到100度从液态变成气态。

第二种，引爆点。存量超过某个阈值后，会激活一个正向增强回路。跨越引爆点的关键，是向阈值冲刺。阈值在哪里？产品足够好的阈值是“用户忍不住发朋友圈”，就可以实现1个用户发朋友圈，可能会帮你获得500个潜在用户。

第三种，灭绝点。存量低于某个阈值后，会激活一个负向增强回路，使公司走向崩溃。比如，遗传学中有一个“最小可存活种群”的概念，一个物种的数量小于41699，因为代际叠加的交配难度，物种就会走向灭绝。

第四种，失速点。存量增长到某个阈值后，会激活一个刹车式的调节回路。

5、找到根本解：普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型。改变模型，就是改变系统中结构模块之间的关系，让结果自己发生。

（1）、如何打破“巨信”赢家通吃的局面？允许用户跨平台交流，“携号转网”。

（2）、如何让微软的食堂变得更好吃？引入竞争。

四、第三章，看透人心。

1、上下同欲：如何让你的计划，成为员工的计划。

（1）、罗素艾柯夫《运筹学》认为这个世界一共有四种系统：

第一种，机械系统：没有意识，如钟表、汽车、飞机等。

第二种，生物系统：有意识，比如人体、猫体、狗体，但其变量是没有意识的。在生物系统种，局部没有“个人英雄主义者”，只有“集体主义精神”。

第三种，生态系统：无意识，只是局部变化涌现到整体的现象。但是自然系统中的变量--组成自然的生物体，是有意识的。如城市、自然、宇宙。

第四种，社会系统：有意识，系统中的变量也是有意识的。比如公司、民族、国家。

（2）、公司及其变量都是有意识的， 只有“把员工收入建立在门店利润之上”，才能激活增强回路。

（3）、罗素艾柯夫教授对管理界最大的贡献是让人们明白：企业有义务服务于员工，员工是独立的利益相关者，而不是哪里需要就去哪里的螺丝钉。

（4）、设计“上下同欲”模型的两个要点：

第一点，参与约束：如何约束人这个变量，让他们参与你的系统，而不是别人的系统呢？答案是：让他们可能获得的收益更多。用年薪制取代月薪制。年薪就是绑定了公司目标的员工年度总收入，它包括带来安全感的工资、汇报达成目标的奖金和超额业绩激励。

第三，激励相容：就是承认人性的自私，用正确的机制让“自私”而不是“集体主义精神”成为大家共同获益的原动力。每个公司都应制定超额业绩激励计划，符合“员工越自私，公司越盈利”的原则。

2、群体压力：如何让员工说出真实的想法。

（1）、群体压力指当成员发现自己的意见和群体意见相冲突时，会产生巨大的压力，从而主动放弃观点，接受群体意见。

（2）、群体动力学里最终的3中解决办法：

第一种，魔鬼代言人：指故意唱反调的人。开会前，管理者可以安排一名员工“故意”唱反调。

第二种，头脑风暴：要想获得很好的电子，要先获得很多的点子；要获得很多的点子，就要靠点子来激发电子。头脑风暴就是通过个体头脑之间风暴式的化学反应，获得“1+1远远大于2”的可能性。其核心技术是“重量而不重质，提出而不反驳”。

第三种，名义群体法：关键在于“先写观点，而不是先讨论”，每个成员先写下自己的观点，交给群体，并逐一向大家说明自己的想法，然后开始讨论，每个成员把独立的各种想法排序，将综合排序最高的观点作为群体决策。

3、结构性张力：如何帮助员工建立自驱力？

（1）、任何确定的目标都不是人的原动力，和目标之间的差距所导致的结构性张力才是。如想要变得美丽不是女孩子买漂亮衣服的原动力，他们认为自己和美丽之间的“差距”才是。

（2）、期望理论：维克托弗鲁姆认为：管理者甚至应该帮助员工，把粗放的“缩小差距行为”拆分细化为逻辑严谨、环环相扣的3个“只要...就...”,强化员工心中的结构性张力。这3个“只要...就...”是：只要努力工作，就能提高绩效；只要提高绩效，就能获得奖励；只要获得奖励，就能缩小差距。这就是著名的期望理论。

（3）、你可以不断检查期望理论中这4个因果链，增强人心中的结构性张力，达成目标。

第一，差距，能否增强个人努力？办法就是公开排行榜来倒逼个人努力；

第二，个人努力，能否增强个人绩效？如果把员工怎么努力都无法提升到的业绩放在他们的个人指标里，会让员工失去结构性张力，将员工完成指标的可能性降为零。

第三，个人绩效，能否增强公司的奖励。设置一个公平、公正、公开的奖励制度十分重要。

第四，公司奖励，能够缩小差距？每个人的需求各不相同，激励的理论基础是先发现需求，再满足需求。员工真正想要的，才是公司应该奖励的。

（4）、一切激励的本质，都是先设计差距，再利用差距带来的人心中的结构性张力完成目标。找到员工的结构性张力，管理者就可以帮助员工建立自驱力。

4、创业之心：我不在乎输赢，我就是喜欢比赛。

（1）、普通高管与合伙人的区别：传统的激励有三个基本工具：工资、奖金和股票。工资发给劳动者承担的岗位责任，奖金发给奋斗着创造的超额业绩，股票发给合伙人释放的无穷潜力。

（2）、高管和合伙人的区别在于有没有“创业之心”。高管在打工，是在用确定的能力换取确定的回报；合伙人在创业，是在用不确定的风险对赌不确定的收益。

（3）、筛选合伙人的3个黑箱：

第一，变化黑箱：不合格的合伙人总觉得自己做的已经最好，不思改变，他们用“别人是错的”的谬误，来调节变化给自己带来的不确定性。相比之下，哪些热爱创业过程的人遭遇变化黑箱时，会觉得：天啊，又可以学习新东西了，具有很强的自发学习欲望。【用学习，面对遭遇的变化】

第二，挫折黑箱：每当遭遇挫折时，大部分人会抱怨。而有创业之心的合伙人会用斗志面对挫折黑箱，他们会想：天啊，这事儿居然没做成？一定有什么被我忽视了。这事有挑战性，有意思，再来一局。【用斗志，面对每天的挫折】

第三，动力黑箱：热爱创业的人，即使失去了创业动力，依然会坚持。有动力，就冲刺，没动力，就坚持。创业之心，就是一颗不能停的心。【用坚持，面对失去的动力】

5、改变之心：不是将心比心，更不是苦口婆心。改变人心的模型方式有3种。

（1）、激活正向增强回路：在员工心中形成以季度、月度，甚至每天为单位的“做什么，就能得到什么”的正向增强回路。改变人心是通过改变人与周围要素之间的关系，也就是改变模型，让同样的心产生不同的行为。

（2）、切断负向增强回路：“猜疑、误解”，导致“士气、业绩”越来越差；“士气、业绩”越来越差，导致更多的“猜疑、误解”，这就是负向增强回路，产生的原因就是缺乏沟通，信息不透明。

（3）、增加安全调节回路：帮某个员工缓解压力很重要，建立系统性疏压的调节回路更重要。小公司组织员工吃吃喝喝、自驾游；中等公司定期组织旅游、年会、制定规范的休假制度；大公司可以给员工买EAP来缓解员工压力。

五、第四章，训练场三：预测未来。

1、预测未来：没有预测，就没有决策。

2、摩尔定律：英特尔创始人戈登摩尔：集成电路上可容纳的元器件的数目，大约每隔24个月便会增加一倍，性能也会提升一倍。

3、预测未来的方法：所有的商业决策，其实都是基于对未来的预测。

4、模型的意义，不仅是解释过去（解决“why，为什么”的问题），更是要预测未来（解决“what...if... 如果...就...”的问题。）

5、9个典型的“如果...就...”基础模型：

（1）、公地悲剧基模：如果双方的收益都是建立在抢夺有限的公共资源上，就会导致双方收益最终都降为零的悲剧。

（2）、成长上限基模：如果快速增长触发了一个抑制增长的调节回路，增长就会减缓、停顿，甚至出现下滑。

（3）、成长与投资不足基模：如果快速增长导致研发、生产、 投资等能力被忽视，就会进一步增强减缓、停顿、下滑的态势，甚至导致衰败。

（4）、舍本逐末基模：如果我们采取一个治标方案来解决问题，就会离治本的方案越来越远；

（5）、饮鸩止渴基模：如果我们采用一个带有严重副作用的方案解决问题，就会出现情况越来越恶化的结果。

（6）、意外之敌基模：如果我们的行为误伤到盟友，就会导致双方对抗，然后两败俱伤。

（7）、富者愈富基模：如果双方在一个资源有限的系统中激活了增强回路，就会导致富者愈富，穷者愈穷。

（8）、恶性竞争基模：如果双方都以超过对手为目标，就会把竞争推到谁都不愿意看到的激烈程度。

（9）、目标侵蚀基模：如果我们通过降低目标来完成难以实现的目标，就会导致目标越来越低，得过且过。

2、受阻模型组：为什么开始前途无量，最后举步维艰。包含公地悲剧基模、成长上限基模和成长与投资不足基模三个基模。

（1）、公地悲剧基模：如果双方的收益都是建立在抢夺有限的公共资源上，就会导致双方收益最终都降为零的悲剧。如何破解？把公共资源私有化，或者对公共资源进行竞拍收费，切断无限占用公共资源的这个增强回路。

（2）、成长上限基模：如果快速增长触发了一个抑制增长的调节回路，增长就会减缓、停顿，甚至出现下滑。成长上限的本质，是一条高歌猛进的增强回路，遭遇一条高处不胜寒的调节回路。如何应对成长上限呢？尽早寻找“第二条S曲线”，转移战场。当现金牛业务的增长遭遇需求变化、技术瓶颈等抑制的调节回路时，你要告诉自己：没有“一招鲜，吃遍天”的产品。

（3）、成长与投资不足基模：如果快速增长导致研发、生产、 投资等能力被忽视，就会进一步增强减缓、停顿、下滑的态势，甚至导致衰败。成长与投资不足的本质，是一条飞速成长的增强回路，遭遇一条投资不足的调节回路。如何破解？站在饱和期，投资匮乏期。

3、失控模型组：为什么越急于求成，越一事无成？包含舍本逐末基模、饮鸩止渴基模和意外之敌基模。

（1）、舍本逐末基模：如果我们采取一个治标方案来解决问题，就会离治本的方案越来越远；舍本逐末的本质，是一条根本解的调节回路，因为见效慢，遭遇一条被症状解打压的增强回路。最终问题依旧，甚至更严重，直至崩盘。

（2）、饮鸩止渴基模：如果我们采用一个带有严重副作用的方案解决问题，就会出现情况越来越恶化的结果。饮鸩止渴的本质，是一条短期见效的调节回路，激活了一条长期恶化的增强回路。回光返照之后，油尽灯枯，走向失控。这个世界上，放在我们面前的通常不是正确的选择和错误的选择，而是正确的选择和容易的选择。容易的选择常常有毒。

（3）、意外之敌基模：如果我们的行为误伤到盟友，就会导致双方对抗，然后两败俱伤。销售员一味答应用户的每一个需求，只为签单；技术工程师死守自己开发的每一项功能，寸步不让。最后的结果是用户不满意，项目超预算，走向失控。怎么办？让销售人员和工程师各承担对方10%-20%的业绩指标，做到你中有我，我中有你，实现利益一致。

4、通吃模型组：一个比微信好10倍的产品，能打败微信吗？

（1）、富者愈富基模：如果双方在一个资源有限的系统中激活了增强回路，就会导致富者愈富，穷者愈穷。

（2）、其本质就是，当资源总量有限时，抢到资源最多的正向增量回路会激活所有竞争者的负向增强回路，导致赢家通吃。解决方法就是不要恋战，你拿下一局，我就跑步进入下一局。

（3）、4个“总量有限的资源战场”：

第一，用户；第二，资本：资本金越大，投资收益越大；投资收益越大，资本金越大。科技越来越发达，世界越来越文明，人类的贫富差距也越打越大。第三，规模：有些行业的竞争，本质上就是规模之争（规模效应）。第四，品牌：越有品牌，客户和优秀资源就越会想你聚集，你的品牌光环就会越光芒四射，然后品牌价值越高。对个人也是一样。

5、锁死模型组：你所谓的务实，可能只是目标侵蚀。

（1）、恶性竞争基模：如果双方都以超过对手为目标，就会把竞争推到谁都不愿意看到的激烈程度。本质是你自我修复的调节回路伤到别人，从而加强了对方的调节回路，又反过来伤害到你。它的另一个名字是“囚徒困境”，它必将导致双方的成本螺旋上升，最后两败俱伤。类似的例子包括香烟广告、价格战、军备竞赛、网站的竞价排名等。解决办法是要让合作的收益大于背叛的诱惑，构成某种默契的协议、稳定的均衡。

（2）、目标侵蚀基模：如果我们通过降低目标来完成难以实现的目标，就会导致目标越来越低，得过且过。缩小现实与目标之间差距的方式有两种：改进行为和降低目标。当用改变行为这一调节回路缩小差距遇到阻力时，改为用降低目标这一调节回路来缩小差距的方法，就是“目标侵蚀”。目标侵蚀，可以让人的自我感觉处于最佳状态。但正如英国小说家毛姆所说：只有平庸的人，才总是处于最佳状态。

6、预测联系：没有人能看到未来，但有人能看到什么在影响未来。

六、第五章 训练场四：终身练习。洞察力时一种越练习越强大的技能，而不是只看一眼就能获得的知识。

1、公式思维：从上帝手中“偷地图”。要想获得非凡的洞察力，必须练习破除散点思维，建立公式思维。

（1）、销售漏斗公式：销售额=流量*转化率*客单价*复购率；

（2）、碳排放的分解公式：二氧化碳=P*S*E*C。P是人口，S是每个人使用的服务项目，比如开车带步、开壁炉取暖、烧烤等；E是每项服务使用的能源；C是每单位能源排放的二氧化碳数量。

（3）、复利公式：收益=（本金+复合利息）^时间。

（4）、定倍率公式：价格=成本*定倍率。

（5）、用户忠诚度公式：用户忠诚度=自我提供的价值-他提供的价值+转移成本。所谓的客户忠诚，有可能不是因为你足够好，而是因为用户嫌转移服务商这件事太过麻烦。

2、层次思维：如何像顶级高手一样俯视问题。

（1）、局部思维指的是只关注低层次关系，而看不见高层次目的的思维习惯。

（2）、层次思维：用“整体大于局部之和”的思维方式，洞察层次叠加的系统模型。拥有层次思维的人总是能站在更高的位置思考问题，看到更大的格局；而顶级高手，总是能从最大的格局俯视难题。

（3）、到底是什么决定了企业的兴衰存亡？

第一层：时代。时代抛弃你，连一声再见都不会说。

第二层：战略。不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。

第三层：治理。治理结构不对，什么都不对。

第四层：管理。管理的本质，是激发善意。

3、演化思维：你要学哪个版本的谷歌。

（1）、拥有静止思维的人，会用不变的眼光看待变化的事物。他们不知道的是，另一个阶段的蜜糖，可能是这一个阶段的砒霜。

（2）、演化思维：一种给所有事情加上一根时间轴，观察事情在时间轴上变化的思维。对创业公司来说，不要抱怨找不到优秀的人才，公司必须要先变得优秀。

（3）、如何练习自己的演化思维呢？给万物装上时间轴，看过去、看现在、看未来。

（4）如果给企业装上一根时间轴，大概分为3个时间刻度：创业期、成熟期和转型期。

（5）、经济学家约瑟夫熊彼得给“创新”这件事装上了一根时间轴，并在上面画了3个时间刻度。

第一个时间刻度：创新，企业家开发出全新的产品，或者大幅提高了现有效率；

第二个时间刻度：熊彼得租金。创新者享受一段时间受保护的超额收益。

第三个时间刻度：模仿。大量后来者不断追赶，终于可以做出同样水平的产品，竞争导致创新者丧失优势，收益摊薄，消费者受益。

4、三套剑法：储备模型、不断追问、多打比方。

（1）、破除散点思维，建立公式思维，能帮助你升级到二维认知世界，“关联地”看问题；破除局部思维，建立层次思维，能帮你升级到三维认识世界，“整体地”看问题；破除静止思维，建立演化思维，能帮你升级到四维认知世界，“动态地”看问题。

（2）、储备模型：产品能量模型（产品提供势能，营销和渠道把势能转化为动能）；渠道销售漏斗模型（销售额=流量*转化率*客单价*复购率）；广告流量因果链（广告增强了流量）；品质复购因果链（品质增强了复购）：裂变传播因果链（裂变增强了传播）。

（3）、不断追问：从买钻孔机到需要一个孔，到需要挂照片，再到需要留住美好的瞬间。逆着这条长长的因果链，不断向上追溯，你会不断磨练自己的洞察力，直到能够一阵见血。

（4）、多打比方：三个步骤，找到你要描述的陌生事物的本质；在你的模型库里，匹配有相同本质的、大家熟悉的事物；用这个熟悉的事物，解释那个陌生事物。比如小米的“烤红薯生意”。

5、敬畏万物：我们永远不可能成为上帝。

（1）、复杂度灾难：我们的知识、智慧有限，因而我们能试图破解的系统是有复杂度上线的。

（2）、概率性因果：洞察了系统本质，搭建了正确的模型，不代表你一定能成功，因为你要战胜的还有概率。

（3）、认知力极限：我们都受自己认知能力的限制，每个人根据自己对系统的理解而画出的模型，可能都不一样。他未必是错的，你未必是对的。你们的理解都是对真相的逼近，但也许都不代表真相。