别甩锅战略规划，是你的打开方式不对

经过疫情，大家普遍接受了一个观念：不是我不明白，而是这世界变化太快。在跟一些企业的管理层沟通时，我们也普遍发现，CEO们焦虑于如何能够跟上市场风云变化的节奏，也越来越认可明确战略对于企业发展必要性，与此同时也普遍困惑于战略规划的价值，甚至有高管就直接质疑：“现在市场5个月就全变样了，我们再做3-5年的战略规划是否还有意义呢？”

如今做企业就如同在一段崎岖不平，弯转起伏的高速赛道上在开车，在剧烈震荡、多变、不可预测的环境中，战略规划的前提假设也已经发生了巨大的变化：

1、机会不等人：变化就像海浪，一浪接一浪，有缓慢推进的潮水，也有突然翻涌的浪花。只是变化的造波池越来越急了。瞬息万变的国际市场、消费者的变化无常、产品或服务的昙花一现。企业必须根据市场的波动作出及时的调整，而今大多数企业本质上缺乏这种战略应变的能力。但是乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄，有时候拉开高度、张开格局，知己命、抓长期，紧紧占据能够大趋势和主航道，反而能够避免被短期的利、欲、争迷惑自己的双眼。

2、细分抓不住：除了要较快反应速度之外，企业还面临另一个问题，就是随着消费的升级和需求的多样，市场冒出了很多细分市场，好比一个鱼塘里面的鱼群越来越多，但是单个鱼群的规模却不那么大了，用一张大网捞鱼的粗放式产品和服务已经不奏效了。所以企业更需要用有针对性的战略工具和方法来锁定那些较小的、稍纵即逝的机会，并准确衡量其增长潜力。面对多样的需求，用自上而下的战略规划到执行的模式，期待一个聪明的大脑一声令下，一群士兵就能整齐划一做动作，已经不奏效了。

3、跨界竞争者：商场上最可怕的竞争其实并不是兵力的碾压，而是不知会从哪里冒出来的竞争对手，尤其是巨头的变身。IBM、惠普跟不上亚马逊、谷歌的云速度；做政府信息化的集成公司，惊愕于阿里、腾讯、京东摇身一变，成为用科技赋能智慧城市玩家，开始运用他们的数据和技术优势，与传统集成公司、软件公司、硬件公司分一杯羹。但是很有意思的是，在如今这个相互跨界的乱局中，没有一家人可以撑起整个生态，就像一个团队配合的MOBA游戏，有人霸气十足，满场打野，带动节奏和气氛，有人做个奶爸跟着王者就很满足，也有人灵活性很高，前期猥琐发育，最后强力输出carry全场。所以在乱局和动荡中，企业需要明晰自己的初心和特长，找准自己的生态位。

在环境假设已经发生巨变的当下，我们发现做战略规划，保持两个因素的平衡很重要，一个是战略的方向感，另一个是战略的适应性，就好比在崎岖不平的山地赛道上，高超的驾驶水平和一辆耐造的车都是必不可少的。战略的方向感好比稳住方向盘，把握正确的方向，让高速行驶中的车辆能够在下一个急弯的路口就能够尽快判断，而战略的适应性，就好比一辆避震系统相当牛逼的车，或者是多栖交通工具，可以根据环境切换行进形态，灵活应变。而过去的假设中的战略规划，往往存在以下四种错误的战略规划打开方式：

错误的开发方式一：战略规划就是定个目标

战略规划的目的不仅仅是为了定出目标，而是让组织的战略在不确定中获得确定性，在纷扰的信息中获得一致性。往往错误的做法是认为外部看不清，竞争很不定，索性定个宏伟目标，喊喊口号激励一下士气算了。但是事实上，在战略规划的过程中，对发展的焦虑可以向下传导，但对发展的迷茫和彷徨是不能向下传递的。战略规划不仅仅是定出一张纸，明确企业的业务规划和年度预算，而是为了遇到风险时，管理者心中能有张谱；碰到危机时，团队都能在唱准调。

错误的打开方式二：战略规划仅是老板要务

战略的制定通常采用自上而下的形式，由负责战略决策的几位头头脑脑来负责。当所有人看到那份战略报告的时候，战略已经定型无法修改了。的确，要让一直高高在上的企业决策者们接受别人的“指手画脚”是很困难的，但是一方面，战略规划势必会带来一定程度的组织变革，如果执行的主体人群不知道为什么要变，无法将战略规划的内容真正落地；另一方面，在不断变化的环境中，越靠近客户其实越能够感知变化，老板无法感知所有的变化，如果缺少了自下而上的创新通道，组织自身的战略思考和感知能力无法得到拉伸。

错误的打开方式三：战略规划一年一做

我们在有些企业中看到，战略制定的过程经常被弄的像一个正式的、仅限于受邀人员参与的年度舞会一样，仪式隆重而且极尽排场。与会人员演示着“精（劳）心（师）准（动）备（众）”的PPT，完成指标的归纳经验，没有完成的总结教训，说着一些维护场合的话。而战略规划的过程也类似于开大会，参会人员除了听和记，缺少发言、讨论和交流的契机。开完大会之后，整整一年里，管理层也都不再创造交流战略的机会，而是默认大家都听懂了，该行动了。但是战略规划应该是一个不断动态调整的过程，仅仅是在周期上从3年或者5年规划压缩到1年规划，而不是从本质上开发出不断适应变化的战略规划能力，无疑是避重就轻了。

错误的打开方式四：用过去来预测未来业绩

最后一个容易犯的错误是，做战略规划的时候，执着于自己想干的，而忽视市场正在变化的，沉迷于过去已发生的，而不看未来可能会到来的。人们都有着保持良好自我感觉的需要，如果让人们在扭曲真实世界以满足维持良好自我感觉的需要，和真实地反应世界这两者之间做选择，人们往往选择前者。在做战略规划时，既不能沉迷于过去的成功，更不能迷恋于自己的正确，甚至在动荡不安的商业环境下，企业必须接受这样的一个残酷的现实，最初的战略可能是错误的——即支撑过去战略成立的那些前提假设都灰飞烟灭了。

那么什么才是更加适应VUCA时代的打开战略规划的正确方式呢？根据我们的实操经验和行业观察，为大家总结如下四个有效方式：

1 “思”——终局思维和使命动力相结合

阿里的首席战略官曾鸣曾用“想做、可做、能做”的事来总结阿里是如何做战略的。

第一个就是“想做”，本质上就是做企业的原始动力，每个企业家的发心。

其次，定义什么是“可做的事”就是对市场机会的判断，也就是取势的过程，即放眼5-10年以后，产业是个什么样子，从而推导出，今天我们该做什么。每次的战略选择其实都蕴含着公司管理者对于产业终局的判断。过去中国的外资咨询公司做战略规划，更多用的是“归纳法”，就是告诉企业，你看看我给这些家这个行业里的西方巨头做过咨询，他们的过去就是你们的现在，仔细看好好学，但也要有独立思考，不要照抄照搬哦。但是今天这样的归纳法已经无法“说服”中国公司了。第一的确有文化的水土不服，其次是在某些行业里优秀的中国公司已经在昂首领跑，再次，是整个环境变得更加动荡了，可能比之甘露，我之砒霜。因此我们强烈建议，看产业终局，不能再用归纳法，而是要用演绎法。

基于演绎法的战略工具比较多被企业所应用的是“情景推演”，起源于斯坦福国际事务研究院的SRI模型，是战略学科中的一个重要分支。石油和天然气行业是一个受到环境和政策影响很大的行业，同时这个行业里的每一个小动作也有可能引起全球金融市场的大幅震荡。壳牌、埃克森美孚等公司都会应用情景推演的方法，实现针对可能遇到的风险准备多套应急预案。而情景推演可以分为“情景识别”、“产业剧变的要素识别”、“企业风险点与对策”以及“战略应变”四步。

关于情景推演的战略工具可以参看《黑天鹅事件下的情景推演与战略应变》一文。

第三是“能做”，也就是说企业自身的能力优势，能让他在那个领域先切入。而一个真正有方向感的战略是将自己的梦想、市场的能力，自身的能力充分的结合起来，取之交集，找到突破的焦点。

2“看”从生态视角看未来扩大选择

一个很有意思的现象，过去只有行业中数一数二的企业在谈论生态，比如说IBM、微软、因特尔等就构建了多达上万家分工明确，紧密协作的信息产业生态群落，开启了面向生态合作伙伴的企业大学，用自己的管理经验，赋能生态。但是现在我们做战略规划、解码的企业，年度任务中必有一件与生态有关。“生态思维”正在替代“竞争思维”成为战略规划与定位时的思维方式。过去往往思考的是，在一个有限的市场里面，我如何与他人从成本和价值上进行差异，从而占据客户的某一块心智；但是现如今更多思考的是，我有什么独特价值可以让别人跟我一起合作，共同把这个市场一起做大。

而要让战略规划能够站在生态视角来看有没有更多的机会点和可能性，我们通常会帮助企业一起去聚焦供需连上的要素拆解，从上帝视角看到行业本质，寻找未来十倍好的大机会。

以及在这些机会点中，我们需要认清自己的能力，从而在商业丛林中更加准确地定位自己，找到自己的生态位置。关于典型的生态范式，请参看《千亿企业的生态范式与组织进化》一文。

3“说”用非正式沟通增加规划频率

战略规划的有效过程不仅仅是一次规划本身，传统的规划过程可能只是变革的开场白，而要真正让规划不断逼近市场真相，让指挥战斗的将军和参与战斗的士兵都能充分理解战略的方向，需要在组织中创造更多非正式沟通的机会。在非正式沟通上，我们看到很多不同的做法，有些企业的高管团队本身就很开放，会邀请企业的中层干部参与公司战略规划和解码的过程，也有些企业要求高管的一项重要职能，就是帮助员工更好地理解公司决策和行动的潜在战略意义。在执行的过程中，有些企业会在公司总部成立一个战略落地的特别小组，专门组织定期会议，汇总在战略落地过程中无法达成共识的问题，提交给公司决策层；也有些企业的高管会深入一线与更多的基层员工交谈；也有一些企业会充分授权地区经理很高的自由度和权限，来因地制宜的制定本地化战略，并推动公司战略的实现。

在正式的沟通之余，创造更多的非正式沟通的机会，也会帮助高层管理者的角色发生本质性的改变，从原先的依靠自己的力量制定全新战略，转变成为积极鼓励员工创新并在公司推广。而这样的沟通要产生成效，即要求领导者必须转变心态，放下骄傲善于倾听，也要求公司更多的管理者们，从打工者心态转变为创业者心态。

4“行”自上而下和自下而上能配合

记得一次在尼泊尔的游玩经历，让我完全颠覆了对行人过马路的认知，没有人行道的路口，面对呼啸而过摩托车阵，你必须见缝插针、伺机而动，还要眼观六路，身型灵巧地躲避牛粪和垃圾堆，如果我们沿用在大城市养成的看红绿灯、走横道线，看到车辆不要怕，大胆往前走等他停下让你的认知习惯，在尼泊尔会寸步难行。

推导到商业世界也是如此，很多大公司用正规军打发到一个新兴市场去的时候，往往会陷入“看不上”、“看不懂”、“学不会”、“跟不上”的困境。其根本原因是一个组织有其惯性模式，，而过度依赖单一模式会让组织在现在多变的环境中反应迟缓、甚至浑然未觉。由此企业必须做好随时改变方向的准备，而这种准备度，在很多企业中体现为一种“大而划小、化整为零”的能力，这种能力有点像是既能集结队伍打规模战，又能分散队伍打游击战。打游击战的逻辑与规模战完全不同，既要能够找到一个小规模部队足以守得住的细分市场空缺，也需要放下大企业的骄傲发现一旦有失败迹象，随时准备撤退。一旦撕开了口子，还能将新的打法、新的能力反哺到原先的组织中去，让组织能够适应新市场的环境。而这种自上而下的规划和自下而上的实践与创新有机结合的方式，产生了一种创新跃迁的能力，并且在组织中实现长期目标的过程中有了更大的灵活性。战略不是能够在会议桌旁随便拼凑起来的东西。战略规划目的是为了在组织侧建立快速适应外部变化的能力，最终的目的是为了锻炼组织的洞见力和灵活性。最后，切记，离开会议室，走上战场；放下自己，倾听更多！