众所周知，任何一家企业的发展都离不开销售，而销售业绩的好坏很大一部分取决于管理。销售管理是促进企业发展的重要因素，拥有一套好的销售管理体系，就等于拥有了一把利剑，能够使整个企业上中下同频、同力、同欲。

一、为什么销售管理这么重要

一家企业是否拥有良好的销售管理体系和整体的销售组织管理能力，基本上决定了这家企业的纯利润有多少；企业的纯利润基本决定了企业的核心竞争力有多强；而企业的核心竞争力又基本决定了这家企业在行业中的地位与排名。一套好的销售管理体系不仅仅可以使一个团队业绩持续得到增长，同时也具备可复制的能力，便于一家企业推广到全国范围内的所有市场中，同时还可以把具备不同销售能力的人提升到相同的、能拿结果的能力水平。

可以毫不夸张地说，如果拥有了一套科学的销售管理体系，企业就等于拥有了一把利剑，市场好的时候可以利用这把利剑所向披靡，市场不好或者逆境当中利用它同样可以披荆斩棘。

这一点，大多数企业都认同，很多销售管理者也在说他们正在做，但做的结果如何？

以阿里巴巴“早启动、晚分享、中间抓陪访”的销售管理方法为例，每开一次启动会、分享会，每陪访一次，被辅导的销售人员都会有一定程度的成长。但每一次辅导带来的成长幅度，也是相对有限的。如果我们只辅导这一次，就指望员工自己触类旁通，快速掌握成熟的销售技能，显然是不切实际的。

反过来讲，如果我们可以每天都开一次启动会、分享会，甚至每天都陪员工拜访一次客户，那就意味着员工每天都能成长3次，再加上周会，员工每周可以成长16次。一年的时间，去除各种假期，法定的工作日为250天，如果员工每天可以成长3次，每年就可以成长750次。即便员工每次的提升只是非常细微的一点，但被管理n次之后，也会逐渐成长为优秀的销售人才。

管理的频率都没能达到理想的状态。大多数企业每周只开一次周会，即便有早会和晚会，通常也浮于表面、流于形式，没有太大的实际意义。之所以会出现这样的问题，主要有两方面的原因：

1.销售管理者缺乏系统管理的意识

销售管理的基本要务，就是帮助销售人员解决一些实际的问题，这个命题本身并没有什么问题。但关键是作为管理者我们必须要意识到，问题总是会随时发生，而且多种多样。我们不能总是被动地等待问题的出现，等到它们影响到了销售人员的业绩才想要去解决；而是要构建系统的管理体系，提前布局，持续管理，把很多潜藏的问题消灭在萌芽状态。但往往很多管理者是充当救火队长的角色，销售有问题的时候会出现帮助销售人员解决问题，在日常工作中，员工自己不主动提出，管理者也不会主动帮助员工成长。

很多以销售绝大多数的销售管理者，都很少去做陪访的工作。基层的销售主管，很少陪员工去拜访客户；中高层的领导，也很少陪基层的管理者去完成工作。在这样的模式下，基层的销售人员除了自学成才，并没有其它有效的成长路径，这就导致了很多有潜力的人才因为没有办法快速的掌握销售技能，而白白流失。

同样的道理，没有中高层领导对自己的工作予以针对性的指导，基层销售主管们通常也都是在摸索中前进，所以难免会犯一些错误。很多原本可以通过辅导及早避免的问题，常常也会成为桎梏团队发展的困境。

2.销售管理者缺乏系统管理的方法

除了意识层面的认知以外，实际操作的方法也很重要。很多企业的销售管理者每天都在忙忙碌碌地工作，时时刻刻都紧盯着销售人员的工作进度，但最终的管理效果却相对有限。造成这种问题的根本原因，其实就是销售管理者缺乏必要的系统管理的方法。换句话说，就是缺少一套完整的管理体系。

记得贺学友（驿知行销售铁军创始人），在阿里巴巴去东莞之前，整个东莞的业绩是全国倒数第一名。因为市场刚刚开拓，团队也刚刚组建，缺乏管理体系，销售人员能力有限，没有太多有效的工作方法。当他上任的第一天，他就知道，想要改变这个现状，必须要将好的管理体系植入，从如何去抓过程，日周月报如何汇报，到如何去陪访，去树标杆，打造271梯队管理等等，团队业绩随着销售人员的成长，也开始水涨船高。从每月6万元业绩，到之后每月230万的业绩，再到1000多万单月业绩，让原本倒数第一的团队成为了人效业绩双增长第一名的团队。

一套好的销售管理体系，可以帮助销售人员迅速的成长，同时也能够帮助销售管理者，迅速提升团队的整体实力。但其实现在的很多企业，就是因为缺少了一套完整的销售管理体系，所以才会在实际的工作中事倍功半。当然，如果深入地去探讨这个问题的话，不难发现更深层的原因其实是因为销售管理体系的构建难度相对较高。尤其是对于中小企业来说，缺乏顶层设计的经验，想要构建一套完整的销售管理体系，本身就是一件不切实际的事情。

不过，事物终究都是有两面性的，企业自身无法打造属于自己的销售管理体系，那么不妨尝试一下通过向其他企业学习、借鉴的方式，将适合自己的销售体系引入到公司内部。

学习、借鉴其他优秀的企业

从其他企业的身上学习经验和方法，本身就是一件不那么容易的事情，因为在真正学到之前，你并不知道对方的这套体系是否符合企业的需要，也不确定自己是不是可以真正学到对方体系当中的精髓。也正是因为如此，我们才需要掌握一些必要的学习方法：

1.寻找优秀的管理者

现在市场上，很多销售指向型企业，都想要将阿里巴巴出身的销售管理者引入到自己的公司当中，帮助企业构建合理有效的销售管理体系。美团把干嘉伟（阿干）招揽入麾下，目的就是为此。其实除了阿干以外，像曾经担任大众点评COO（首席运营官）的吕广渝，曾经担任赶集网COO的陈国环，曾经担任去哪儿网COO的张强等等，这些都是从阿里巴巴走出来的人。

找到掌握优秀销售体系的人，能够帮助企业大大降低学习的难度，但是想要找到合适的合作者，也并不是容易的事情。首先，这个人必须熟悉、了解某种优秀的销售管理体系，最好是有一定的执行和应用的经验；其次，这个人还需要掌握将原有体系与企业现状相结合，进行个性化设计的能力；最后，这个人还要有落地执行和实际操作的能力与魄力。如果找不到这样的合适人选，退而求其次只能带来不好的结果。

2.自主学习

人才是稀缺的，竞争是激烈的，想要找到符合自身需求的销售管理者，企业同样需要付出一定的代价。当然，为了长久的发展，大多数企业还是愿意在这方面进行投资的。但问题是，很多时候，即便我们想要投资，也找不到合适的投资对象。在这种情况下，企业也只能通过自主学习的方式，去尝试移植销售管理体系。在这里，可以分享给大家一些自主学习销售管理体系的方法和技巧：

（1）掌握逻辑，而非照搬工具

无论是学习销售管理体系也好，还是学习其他内容也好，企业在借鉴其他公司的先进经验的过程中都要注意，不要照抄照搬别人的工具，而是要着重掌握其体系和方法当中的逻辑。

举个例子，中供铁军所强调的“早启动、晚分享、中间抓陪访”，是建立在“小的团队架构基础上的。一个十人左右的团队，管理者能够灵活的安排时间，去对每一个销售人员进行针对性的辅导和阶段性的陪访。但如果是在一家采用集团式作战的公司当中，每一个销售团队的人员数量都高达几十人甚至上百人，如果也要每天开会，每天陪访的话，管理者根本无法做到。

其实从复制其他企业的优秀销售管理体系的角度出发，对方使用哪些工具、采用什么具体环节并没有那么重要，关键在于我们要掌握对方管理体系当中的核心逻辑。因为只有掌握了逻辑，我们才能将先进经验，与企业自身的实际情况相结合，去设计最符合自身需求的个性化销售管理体系。

任何系统都会具备核心的逻辑，而很多具体的规则和内容，其实都是在核心逻辑的基础上生发起来的。而作为一名学习者来说，具体的内容其实并不重要，关键在于是否掌握了核心的逻辑。如果只是学习了方法，而没有构建相应的系统，那么原本有效的方法也有可能因为水土不服而失去效力。

（2）整体把握，而非单点突破

销售管理体系是一个系统的整体，包含很多具体的执行环节，而每一个单独的环节，脱离了整体都有可能会失效。

所以，企业在学习销售管理体系的过程中，一定要记住从整体的维度去把握和理解，而不是单独将其中某种环节移植到自己的团队当中。

建立上中下同频同力同欲的销售管理体系

学习其他企业的经验，虽然能够有效地解决眼前的问题，但终归只是一时之计。随着发展阶段的提升，随着业务复杂程度的增加，单纯靠“拿来主义”已经不足以解决所有的发展问题，企业无可避免地要走上自己设计销售管理体系的道路。

我们始终要记住，管理是通过别人来拿结果的过程。比如在团队当中，销售管理者是通过管理销售人员，辅导销售人员的方式，帮助他们提升业绩，从而让自己的管理成绩得到提高。如果把这个范围扩大到整个企业的话，从企业的高层销售管理者，到中层销售管理者，再到基层销售管理者和基层销售人员，每个层级都是通过下一个层级来帮助自己拿到结果的。

一般情况下，规模越大，发展阶段越高的企业，销售业务部门的层级也会越多。想要在这么多层级之间，建立一套统一的销售管理体系，不同层级之间必然需要同频、同力、同欲。只有上中下同频，才能确保管理政策可以有效的上传下达；只有上中下同力，才能确保管理目标可以顺利实现；只有上中下同欲，才能确保销售管理者和销售人员有足够的动力，去制定销售管理体系制定的任务。

1.高层管理者负责找准方向

要想让不用层次的销售管理者和销售人员为了同一件事而努力，我们必须要确保大家可以在这件事情上形成一致的观点。而高层管理者作为一个企业的核心所在，是制定发展战略和管理目标的主体。既然如此，高层管理者自然要负责找准做事的方向。说的具体一些，高层管理者需要根据企业发展的实际情况，和销售部门的具体水平，去制定未来的管理计划，确保中层团队和基层团队可以共同认可。

2.中层管理者负责做好衔接

管理目标从高层到基层，往往会经过中层的传达。从这个角度来说，中层的管理者承担的其实是高层与基层之间沟通的桥梁的角色。为了确保高层管理者制定的计划可以顺利落地，基层管理者和销售人员可以按照既定的方向去工作，中层管理者必须强化自己的衔接能力，将整体的管理目标，转化为具体可操作的管理内容，然后传达给负责执行的基层团队。

除此之外，作为销售部门的中间环节，中层管理者还要负责帮助基层团队更好、更快地完成任务。所以，中层销售管理者还要承担一些赋能任务，比如数据收集分析、业务培训等。

3.基层管理者和销售人员负责具体执行

地基稳固，万丈高楼平地起；地基不稳，2楼就可能摇摇欲坠。企业的基层销售管理团队就像是一个房子的地基一样，不管是高层管理者，还是中层管理者，最终都是通过基层的管理者和销售人员来拿到最终的结果。只有基层的销售主管和销售人员能够完美地按照既定的计划完成工作，达成目标，企业一系列的管理动作才能真正形成闭环。

作为基层团队中的“主心骨”，销售团队主管在工作中一定要承担起自己的责任，不仅仅要了解并细化中层管理者传达的管理目标，还要对销售人员的工作进行实时监督与指导。

实现了销售管理体系的上中下同频，那么同力其实是一个自然而然的结果。进入相同频率和节奏的销售团队，自然会为了实现目标而同心协力。

企业发展任重而道远，一套适合自己企业的销售管理体系，无疑是企业业绩增长最关键的保障。

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