摘要：本文展示了一张完整的企业管理全景图，帮助企业管理者或者创业者搭建一个宏观的管理结构，便于理解企业管理中不同层级的管理要点，帮助企业看清未来的管理之路，为企业提供管理解决方案。

关键词：企业管理、管理全景图、企业运营、管理改善、科理咨询

企业管理水平决定企业的发展，如何有效管理，是很多企业关注的问题。有些企业家认为“选择”远比“努力”重要，认为企业的发展，重点在于跟对趋势，信奉“风口”，而非内部管理。也有人认为，企业的竞争在于管理的精细化，细节决定成败。这些观点看似都有道理，也都有支撑自己观点的理论，那么对于管理者来讲，应该选择哪种理论来指导本企业的实践？不同发展阶段，管理者要重点关注哪些方面？又如何实施？要正确回答这些问题，必须对企业管理有一个整体认知，才能在合适的时机做出正确的决策，确保企业快速健康发展。

一、企业管理全景图概述

企业管理全景图是从整体上观察企业管理，而非仅从局部管理水平来判断企业的发展，这种整体视角被称为“企业管理全景图”。可以用六句话来表述企业管理全景图：一是容量决定空间；二是战略决定方向；三是模式决定效率；四是管理决定能力；五是金融决定速度；六是境界决定格局。

二、企业管理全景图的指导作用

（一）容量决定空间

任正非曾说：华为当年有幸选择了一个又深（利润高）又大（规模大）社会又急需（发展趋势）的水潭发展，才有了华为的今天。雷军也曾说：风口上，猪都能飞起来。企业的发展一方面在于企业家的辛苦努力，另一方面也在于正确的选择，也就是常说的“市场空间是多少”。

管理学上的关键词：产业布局、产业规划、产业趋势分析、经济大周期分析、社会趋势分析、第二曲线等。

如果一个企业常年发展停滞不前，如果一个企业希望在短时间内得到突破性发展，如果一个企业想在5年内IPO上市，那么企业家就需要在行业分析上下功夫。通过PEST分析，预测未来10~15年发展大趋势，即通过判断未来政治(politics)、经济(economy)、社会(society)、技术(technology)的发展方向，以及这些方向可能带来的产业变化，从这些变化中，识别企业发展的泥沼或者机遇。

第一曲线快速增长，但加速度已经开始下降的时候，就要识别危险和机遇，通过第二曲线理论，洞察热门技术，找到第二曲线的立足点，培育企业发展的后备力量，如腾讯在QQ发展很好的情况下，就启动微信的研究，及时完成上线，实现腾讯对移动互联网的占据；相反，诺基亚和柯达，没有及时识别机遇，错失新的发展机遇。这就是第二曲线理论的分析思路。

（二）战略决定方向

确定领域后，还需要进一步明确企业发展方向，通过全面的分析，在一个行业中寻找一个适合自己的赛道，确定产品定位、客户来源和利润来源，给团队人员建立发展的愿景目标，并根据自身的核心资源，设定前进的里程碑节点，带领大家坚定不移地按照既定方向，达到里程节点。

管理学上的关键词：企业发展定位、企业业务战略、企业竞争五要素、企业波士顿矩阵等。

企业的发展最怕老板没信心，总是变化路线，如果企业出现以下问题，企业就必须关注自身的战略制定问题：

1）自身行业发生变化，老一套的打法逐渐失效；

2）客户的需求疲软，销售量下滑明显；

3）企业销售额变化不大，但利润下滑严重；

4）企业人心涣散，团队对未来信心不足。

战略方向的缺失，会导致团队只注重眼前利益，忽略企业的长期价值，战略设定不够务实或者没有战略支点，也会导致团队成员对公司的未来丧失信心。利用分析工具清晰地认识自己、清晰地认识客户、清晰地认识产品，然后制定一个逻辑清晰、实现概率显著的企业战略是一个公司团结、发展的首要条件。

制定企业战略需要回答四个问题:一是公司从事什么业务? 二是公司如何创造价值?三是公司的竞争对手是谁? 四是哪些客户对公司是至关重要的,哪些客户是必须要放弃的?回答这些问题,需要关注三种定位要素：一是目标客户定位:为哪些客户提供产品和服务?这是企业如何选择目标客户群的问题。二是产品定位:为其目标客户群提供什么产品和服务?这是企业设计、创造和交付什么产品和服务的问题。三是商业模式定位:通过什么方式和途径为目标客户群提供产品和服务?这是企业如何设计、创造、交付产品和服务的问题。

（三）模式决定效率

俗话说“一个好汉三个帮”，大多数的事业成就，需要团队的努力，企业明确了发展赛道（战略规划）之后，需要内外部的合作伙伴，这些伙伴既是事业的利益相关者，也是一起划船的伙伴。伙伴间合作模式的设计就成为了关键问题，一个好的合作模式能够激活大家的热情，企业赚取收益的效率自然也会很高。

核心工具举例：企业盈利模式、企业商业模式、企业组织模式等。

企业外部利益相关者是企业的合作伙伴，有经销商、代理商、供应商等，是实现企业销售的主要渠道。内部利益相关者是企业的骨干员工，是产品或服务实现的主要力量。利益相关者之间如何进行利益分配，这是考验企业家的一道难题，如果处理不好，就会出现以下几类问题：

1.企业外部问题。一是市场明明很好，但是企业的销售却停滞不前；二是竞争对手迅猛发展，自己的同类产品却卖不好；三是企业总是被动跟着对手降价，甚至价格已经低到不能理解的程度，始终不明白如此低价，对手如何盈利；四是企业业绩想翻倍，却找不到方法。这些外部问题都是由于企业商业模式构建不合理、盈利模式构建不合理导致，市场机会就在面前，但由于一些管理不当，导致机会白白流失。

2.企业内部问题。一是大家的积极性不高，抱怨漫天；二是骨干力量对企业满意度低，离职率高；三是内部员工逐步“绵羊化”，丧失主动性和狼性；四是事事都需要老板亲力亲为，出现老板忙、员工闲的现象。这些问题大多是内部组织模式构建不合理导致，一套好的企业管理机制能极大地激活企业团队活力，一套坏的管理机制也在会不知不觉中毁掉一个企业。

华为早期技术还很弱的时候，与邮电局合作，共同推进华为交换机业务，增加了邮电局的宽容度，取得明显效果。华为手机早期作为运营商的定制机走低端路线，当发现积累了经验，但利润太低，影响品牌形象的时候，果断选择走高端手机路线，最终成就了华为手机。百度原本给门户网站提供搜索的技术支持，后选择独立建立搜索门户。这都是企业模式范畴。

企业发展中，产业布局、战略规划、商业模式设计并称为“企业家铁人三项”，这三项工作将决定企业发展前景过半的权重，也是企业家本身带给企业的主要天花板之一，企业家要认识到“铁人三项”是不能躲避的责任，需要不断提升自身眼界、技能，寻找破局的方法。

（四）管理决定能力

企业在明确了前三项后，需要提升自身管理能力，坚定不移地按照设定的路线前进。管理团队的能力和团队成员的水平将决定企业真正的发展潜能。对于制造业企业通常归类为五大能力建设：一是研发管理能力；二是运营管理能力；三是供应链管理能力；四是营销管理能力；五是资金管理能力。企业中通常把这些能力称为业务部门，在管理上我们称为“价值环”，每个价值环对企业都是一个重要的管控维度。

核心工具举例：价值管理、对标管理、精细化管理、精益管理等。

五大能力建设在企业中常被理解为企业管理水平，每个能力之下又会分解成不同的管理主题，比如运营管理能力就包含了生产管理、设备管理、质量管理、计划管理、成本管理等等。这个环节考验的是企业经理人团队，优秀的经理人团队要具备以下几项能力：一是某个模块系统的管理知识（比如：设备管理、质量管理）；二是如何管理该板块的工作思路（比如：指标、要点、流程）；三是熟知精细化管控标准（比如：流程要素、作业标准）；四是具备持续改善的思路和能力（比如：精益八步法）。

企业在这个环节必须学会辨别核心问题，不同的企业发展阶段需要不同的动力源，有些管理主题要严抓，有些管理主题可以抬手放过，识别发展中的“牛鼻子”问题是企业领导者需要具备的一种素质。

紧扣企业业绩目标，分解梳理市场、采购、营运、物流、人资、财务、信息等关键价值链环节，将企业战略分解落地，从而实现卓越运营体系承接企业战略落地，促进企业高质发展。

（五）金融决定速度

企业有一种死法，叫老大和老二打架，老三没了。企业在解决了前面的四个问题后，进入健康发展通道。但同时也是“温水煮青蛙”的开始，如果不能成为细分行业的“第一”，很快就会出现“老三”的生存困局。企业借助金融工具，迅速扩大自身规模，变成一个必须思考的问题。尤其在互联网领域特别明显，无论是滴滴、快滴的竞争，还是美团、饿了么、大众点评的竞争，以及各种共享单车的竞争，都体现出以快吃慢的情况，OfO小黄车算是一个负面案例。

核心工具举例：IPO谋划、扩股融资、行业并购、生态结盟等。

产业集群化、战略专业化、商业模式生态化、管理能力标准化，在此基础上，利用金融工具快速扩充自身的规模，成为水潭里的大鱼，这成为企业发展的必然选择。所以我们可以看到互联网领域，快速融资，迅速上市，持续做大，摆脱竞争对手，形成稳定的发展，可以说目前活跃的互联网巨头普遍有这样的经历。

（六）境界决定格局

社会在进步、技术在进步、市场也在进步，之前构建的所有机制和模式，都有老化的一天，目前商业的迭代周期也在大幅缩短。老办法解决不了新问题，必然带来“问题”的产生。当问题发生的时候团队成员的思想境界将决定他们处理问题时的格局，这种做事格局，带领“问题”向不同的方向发展演化。企业家、企业高管、企业中层骨干这些人员的思想境界管理成为企业的重中之重。

核心工具举例：利他思想、熵减理论、革新理论、竞争理论等。

企业家的境界会成为企业的天花板，部门经理的境界也会成为部门的天花板，企业内部核心价值观、核心文化、核心原则成为此阶段的核心关注事项，始终保持团队空杯心态，建立学习型组织，在学习中不断提升管理者的思想境界，这是一个企业延缓衰亡的最好手段。

稻盛和夫的利他思想有广泛的影响力，他认为企业家的最高境界就是敬天爱人，“敬天”就是尊重自然、尊重科学、尊重法律和社会伦理办企业；“爱人”就是办企业要造福人类，促进人类的进步和发展，要至善，要利他。如果被私心杂念所束缚，就看不到问题的本质；反过来，提升心性，达到纯粹的精神状态，就不会产生错误判断。

熵减理论是华为任正非管理思想的核心，原本物理学的概念，被应用到管理中，就可以有更高的格局看待管理中容易出现的问题。封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，水流到低处不能再回流，最终走向死亡，这就是熵增。为了避免熵增，就需要引入外力，比如阳光可以通过蒸发把海水吸收到空中，风力把水蒸气转移，从而形成循环，这个外力实现了熵减，才有持续的流动。所以任正非提出一杯咖啡吸收宇宙能量，就是强调企业的开放。当企业发展到一个阶段，必然出现各种问题，在不知道如何解决的情况下，根据熵减理论，就会考虑用外力打开封闭，如华为早年高价邀请IBM公司开展管理咨询。

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