企业战略规划与执行

课程背景：

何谓战略？战略是企业内部资源得以适应外部环境变化而创造优势的表现。简单的说，战略就是谋略、就是对策、就是方法。战略就是企业的发展方向，重点在如何赢得市场，战略是现代企业最重要的挑战。企业要长治久安、持续经营获利，方向需要把持正确。环境变化快速，企业不能自满于当下的成就，需要改变；企业欲成长繁荣，更需要不断创新与变革。因此，战略规划是所有企业最重要的管理工作，是重中之重。

实行战略管理，就是不断强化战略与组织的链接，使企业在市场的行动得以落实，并实现企业上下内外的整合，使公司治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业各级领导者必须学习的功课。

中国的企业型态已经面临转型，这是第二产业转型到第三产业的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上并与线下共存的时代，是老基建(铁公机)进入新基础建设ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代，从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。2020年新冠疫情蔓延全球，世界各国供应链断链，经济出现巨大下行压力，企业经营更加困难。后疫情时代，中国企业如何做好企业战略与变革管理，提振衰退的业绩，不断创新突破，未来如何发展，企业需具备前瞻性思维，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。如何从宏观经济的思考，寻求新的战略，维持企业长期营运发展，是企业经营管理重要的课题。

本课程介绍非常丰富的战略思维、战略理论、分析工具、战略规划、战略应用、战略拟订、战略的执行与评估、案例分析等，可说是在战略管理方面的说明面面俱到，包括企业三个层级如公司层级、业务层级、职能层级的战略程序、战略决策、战略制定、商业模式画布、竞合战略以及创新等。在市场分析工具方面，与众不同，学习之后保证学员高人一等、不虚此行，得以长期运用在各个岗位中，深具实用价值。值得一提的是本课程融合了1996年美国哈佛大学商学院教授布兰登博格和耶鲁大学管理学院教授奈勒波夫合着的《竞合战略》书中精华重点分析，阐述竞合战略的“价值网”以及改变五个博弈的基本要素PARTS内容，并作案例故事分析。除此，OKR(目标与关键结果)，由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫于1999年提出，是企业进行目标管理的系统以及绩效反馈与执行辅导的最佳工具，也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式，深具实用性。本课程对高度成长的中国企业运营管理来说有极大帮助，让领导者在管理上得心应手、游刃有余。

此外，平衡计分卡是战略管理工具、也是绩效衡量系统，是近二十年来世界先进国家各大企业及上市公司制定企业集团“年度计划报告书”最广泛运用有效的管理工具，平衡计分卡被美国《哈佛商业评论》评为半世纪以来最具影响力的管理工具之一，本课程将详细说明，让学员能够执行运用，让企业能够务实操作。本课程集合中外理论与实务之大成和菁华，有助企业战略规划与执行明确落实，深具实用价值。

本课程分为一天与两天的课程。两天的课程比一天课程除了包括上述全部内容之外，更深化展开战略的拟定过程，还增加了全球战略，适合跨国企业高层学习；还增加博弈理论，为企业高层提供决策参考；增加KPI的制定；以及高效执行四原则。亦可取舍量身订做，欢迎选择。

《企业战略规划与执行》课程是为上市公司、大型集团的企业家而设计规划。本课程经过近几年央企、国企、上市公司等高层授课、以及双一流大学MBA硕士班、EMBA企业家总裁班的反馈与考验，中小型企业及中高层领导也非常适用。层级愈高，收获愈大。

课程模型：整合性战略管理系统

课程收益：

● 藉由本课程让参与领导者深化愿景、使命和价值观，了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握战略的形成与战略的执行及评估，如何制定战略，改造组织，以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标，在公司治理与绩效方面得到提升。

● 本课程让领导者学习战略的程序、思维、制定及管理有完整的思路，了解企业战略的规划，提升战略管理能力，以提升企业竞争力。

● 帮助领导者学习战略管理工具、也是绩效衡量系统----平衡计分卡的应用，将战略转换为行动的指标体系，将财务性与非财务性指标整合，涵盖由高层到基层的全面衡量，将绩效衡量转换为整体管理系统，学会最为实用的管理系统工具。

课程大纲

第一讲：前瞻性思维与市场分析应用工具

一、企业发展新思路

1. 新时代新环境(移动互联网时代)

1) 世界变化太快

2) 不按套路出牌

3) 打败你的未必是同行

4) 企业要有忧患意识

2. 企业发展的三大发动机

1) 改革

2) 转型

3) 创新

3. 深化供给侧结构性改革

1) 去产能：压缩过剩重化产能

2) 去库存：消化库存

3) 去杠杆：防范金融风险

4) 降成本：降低企业税负、利息等成本

5) 补短板：制度、服务业等短板

4. 企业应该随时关注的焦点

1) 新的商业模式

2) 创新与变革

3) 深化服务

4) 绿色发展

5) 管理制度

6) 企业文化

7) 创造价值

二、十四五(2021-2025)规划经济重点 (2020.10.29五中全会)

1. 促增长：内外双循环 C+I+G+(X-M)，促进消费、拓展投资、激发市场活力

2. 补短版：深化供给侧结构性改革，补制度与服务的短版，加快转变政府职能

3. 科技创新：新基建ABCD5、半导体、芯片、数字化、高质量发展、知识产权保护

4. 财政政策：减税、降费、补贴、融资、提高赤字、发行国债、深化税收征管制度改革

5. 货币政策：降息、降准、完善货币供应调控机制、数字货币(让人民币全球化)

6. 金融：建立现代财税金融体制、完善现代金融监管体系、防范化解重大金融风险

7. 民生医疗：医药医保、社会保障、人口发展、强化就业、教育高质量、提高人民收入

8. 社会责任：法治、绿色低碳、生态环保、公共卫生、农村改革、资源利用高效

9. 国家发展：提高社会文明、维护社会稳定和安全、平安中国、两岸和平统一

10. 国际合作：对外开放、一带一路、分工、全球化、稳供应链、参与全球经济治理

三、市场分析的工具

1. 影响宏观经济因素：PEST分析

2. 产业结构动态分析：波特的五力分析

3. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析

1) SWOT分析(8个板块的分析)

2) SWOT的战略分析

3) SWOT分析的战法：危机管理的四个思考过程

4) 运用SWOT分析法关键点及注意事项

4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析

5. 随时关注分析的工具：四看

学员演练：本公司的SWOT分析 (8个板块)

四、博弈理论的竞合战略 (一)

五、博弈理论的竞合战略 (二)

第二讲：企业战略的解碼：BLM(业务领导力模型)战略规划方法论

一、何谓BLM业务领导力模型(美国IBM公司规划的Business Leadership Model, BLM)

二、BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)

1. 领导力(Leadership)

2. 战略(Strategy)

3. 执行(Execution)

4. 市场结果(Market Result)

三、BLM业务领导力模型的8个准则

1. 市场洞察(Marketplace Insight)

2. 战略意图(Strategic Intent)

1) 使命(Mission)

2) 愿景(Vision)

3) 目标(Goals)

4) 价值观(Core Value)

案例：阿里巴巴

3. 创新焦点(Innovation Focus)

1) 需求引导(Market Pull)

2) 技术突破(Technology Push)

4. 业务设计(Business Design)

1) IBM提出5个面向的商业模式设计

2) Mark Johnson提出4元素之商业模式图

3) Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图

a. 顾客是谁（Target Customer Segments）

b. 销售渠道（Distribution Channels）

c. 客户关系（Customer Relationships）

d. 价值主张（Value Proposition）

e. 核心能力（Core Capabilities）

f. 关键活动（Key Activities）

g. 合作伙伴网络（Partner Network）

h. 成本结构（Cost Structure）

i. 收入模型（Revenue Model）

5. 关键任务(Critical Tasks)

1) 年度执行的目标

2) 每季执行的目标

3) 每月执行的目标

4) 每周执行的目标

技巧？

理由？

欣赏视频：《建立执行团队》3分15秒

执行力的四个纪律(原则)

推荐书籍：《高效能人士的执行4原则》中国青年出版社，华尔街日报畅销书商业类第一名

6. 正式组织(Formal Organization)

1) 组织之定位

2) 任务赋予

3) 绩效制度

4) 赏罚机制

7. 人才(Talent)

1) 人力的选、育、用、留

2) 个人工作计划表

8. 氛围与文化(Climate and Culture)

1) 企业的沟通模式

2) 文化环境

案例分析

a. 沟通方式：工作日志

b. 工作报告：提1问题、需3解决方案

9. 市场结果：落差(Gap)

1) 绩效落差(Performance)

2) 机会落差(Opportunity)

欣赏视频：《互联网时代颠覆了以往的商业模式》5分钟

第三讲：企业的三个层级战略规划

案例分析：龟兔赛跑四个回合故事在企业管理上的启示

一、企业战略的认知

1. 企业战略的意义

1）做企业内外环境的竞争分析

2）拟订企业未来经营方向

2. 企业战略规划的目的

1）形成战略

2）执行战略

二、战略规划的系统

1. 战略规划管理关系图

2. 整合性战略管理系统模型

3. 战略规划的内涵

4. 中国古代的战略：孙子兵法

案例：《三国志》隆中对

三、组织战略规划的三个层级

四、第一层级：公司(集团)层级的战略决策

1. 建立策略事业单位（SBU）

2. 新战略事业单位的建立

1）密集式

2）整合式

3）多元化

3. 战略事业单位之绩效评估：

1）BCG模式分析

2）GE模式分析

4. 多元化戰略

1）提升获利能力

2）转移竞争力

3）运用竞争力

4）资源共享：范畴经济

5）管理竞争：多点竞争

2. 购并（收购）

3. 战略性委外

4. 内部创业

5. 高科技产业战略

1）技术标准与规格战争

2）确保辅助型产品供应

3）侵略性定价与营销

4）与竞争者合作

5）知识产权

6）先进者优势

7）破坏性技术

6. 企业多元化发展转型变革应考虑那些因素？

1) 企业核心能力

2) 市场需求

3) 信息力

4) 产业成长率

5) 商业模式

6) 创新能力

7) 获利能力

8) 公司治理能力

9) 政策是否支持 (案例：BYD)

10) 风险 (壁垒、法规、税则)

五、第二层级：业务(事业)层级的战略决策

1. 核心竞争力是什么？(企业资源与能力)

1) 实体资产

2) 金融资产

3) 人力资源

4) 营销资源

5) 科技资源

6) 声望资源

7) 组织资源

2. 核心竞争力的条件

1) 具稀少性

2) 具商业价值

3) 很难模仿

3. 竞争战略

1）差异化战略

2）低成本战略

3）集中战略

4. 第二层级业务层级的竞争战略

1) 重要决定因素：Who、What、How

2) 收益增加

3) 低成本战略

4) 差异化战略

5) 独特竞争力

6) 市场区隔战略

7) 制止竞争对手进入战略

8) 管理竞争对手战略

六、第三层级：职能(部门)层级的战略决策

1. 职能层级战略步骤

1) 确认及评估机会

2) 分析市场区隔及选定目标市场

3) 市场定位及发展营销组合策略

4) 形成正式的营销计划

5) 执行营销计划

6) 控制及评估营销结果

2. 部门的战略决策

1) 生产：产品组合、产品线、新产品、高质量、新能源

2) 营销：品牌、通路、订价、广告

3) 人力资源：挖角、培训

4) 研发：开发新产品

5) 财务：自有资金、杠杆、上市、投资(一、二级市场)

6) 顾客服务：顾客满意度、市场占有率

3. 目标市场营销三个步骤

1) 市场区隔

2) 目标市场

3) 产品定位

4. 职能层级的战略决策

1) 效率（营销、人员训练、研发、信息系统）

2) 质量

3) 规模经济（经验曲线）

4) 创新（破坏性创新理论）

5) 服务（客制化服务，满足顾客需求）

6) 价值创造

5. 产品策略

1) 何谓产品？

2) 产品的五个层次 ？

3) 产品组合策略

4) 新产品开发、什么是新产品？

6. 品牌战略

1) 品牌是什么？

2) 品牌的功能

3) 品牌权益

4) 品牌管理：如何建立强力品牌

欣赏视频：《乔布斯谈营销（品牌力）》

7. 营销管理哲学的演进

1) 生产观念

2) 产品观念

3) 销售观念

4) 营销观念

A. 营销与销售之差异

B. 市场导向

5) 社会营销观念

8. 营销管理

1) 需求管理

2. 顾客关系管理

3. 价值管理

9. 营销的战略

1) 能够解决顾客的问题

2) 能够满足顾客的需求

10. 企业对顾客该做的事(企业存在的价值)

案例故事：菜市场也有营销

1) 了解顾客需求

2) 建立顾客需求

3) 满足顾客需求

4) 发展顾客关系

11. 创造顾客价值与满意度

1) 顾客价值 = 知觉利益 - 实际负担的成本

2) 如何为顾客创造价值：波特的「价值链」

3) 顾客满意度 = 顾客期望价值 - 顾客实际知觉价值

4) 顾客满意度与忠诚度

12. 企业永续经营循环图

13. 企业顾客员工的关系

七、创新

1. 创新的概念

1) 何谓创新

2) 创新的内涵

3) 创新的形式内容

2. 创新理论

1) 创新的 7 种类型

2) 突破性创新

A. 学习曲线理论

B. 破坏性创新理论

C. 典范转移理论

D. 第二曲线理论

3) 显着性创新

4) 修正性创新

3. 创新的做法

1) 一般创新的起源

A. 推式：技术突破

B. 拉式：市场需求

2) 创新的机会

3) 达到创新的方法

4) 创新的过程

学员演练：本公司三个层次的战略

第四讲：博弈理论的竞合战略

一、竞合战略的“价值网”

二、改变五个博弈的基本要素PARTS

1. 参与者(Players)

案例：哈佛大学商学院硕士班的纸牌游戏

2. 附加价值(Added values)

3. 规则(Rules)

4. 战术(Tactics)

案例故事：美国电影公司

5.范围(Scope)

案例故事：任天堂

案例故事：钻石

6. 加成交易

7. 创造忠诚度

案例故事：美国航空公司

第五讲：MBO目标管理、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效管理与落实的最佳工具)

一、界定公司愿景及目标

1. 目标管理MBO

1）战略性目标/计划

2）战术性目标/计划

3）作业性目标/计划

2. 目标管理的重要性

3. 目标设定原则：SMART原则

4. 目标设定方法：TBMBO

5. 目标管理的特点

6. 目标管理的操作方法

二、OKR目标与关键结果(目标分解、绩效反馈与辅导的最佳工具)

1. 什么是OKRs

2. OKRs的9个特点

3. OKRs参考样板

4. Google谷歌OKRs 的经验分享

1) OKRs 目标设置透明化

2) OKRs 沟通会议高效化

3) OKRs 监督过程敏捷化

5. OKR与KPI的差异与互补

1) OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具

2) KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩

6. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议

7. OKRs小结

学员演练：列出本部门的OKRs，3-5个目标，每个目标需3-5个关键结果

第六讲：战略执行与评估：“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用

(年度计划报告书的规划与撰写)

一、评估战略性方案

1. 附加价值

2. 市场商机吸引力

3. 竞争利益的持续力

4. 展望

5. 风险可否接受

6. 能否增加股东价值

7. 符合国家社会发展

二、平衡计分卡BSC理论的认知

1. 绩效评估与组织行为

2. 平衡计分卡BSC的意义

1) 将战略转换为行动的指标体系

2) 将财务性与非财务性指标整合

3) 着重未来目标与过去成果的结合

4) 涵盖由高层到基层的全面衡量

5) 将绩效衡量转换为整体管理系统

3. 平衡计分卡的构面与基本精神

4. 整合性战略管理系统

5. 以平衡计分卡澄清战略

6. 整合性战略管理架构

7. 战略执行的障碍

三、平衡计分卡的内涵

1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）

1）衡量战略性之财务议题

2）顾客构面五大核心衡量

3）内部企业程序价值链

4）学习与成长构面衡量架构图

2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图

四、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用

1. 平衡计分卡的设计

2. 将远景附诸行动的四个管理程序

3. 平衡计分卡的设计步骤

4. 模型：战略地图

1）平衡计分卡战略地图样板

2）案例公司战略地图

3）战略地图创造的价值

5. 四大构面与战略纲领图

6. 九大战略纲领

1）九大战略纲领及战略内容

2）九大战略纲领之因果图

7. 平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例

案例分析：辅导台湾桃园某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市

8. 平衡计分卡(年度计划报告书)实作

9. 企业卓越二步骤

10. 平衡计分卡之发展

11. 战略核心组织之最佳实务图

12. 平衡计分卡小结

现场演练：制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书)

(发给每位学员2份表格：样本与空白表格)

总结