• 企业战略环境分类：
• （1）宏观环境——PEST分析，
• （2）产业环境——波特5力分析，
• （3）企业本身（内部环境分析部分）
• 企业外部环境分析方法：
• 外部因素矩阵评价法
• 关键成功因素分析法

一、企业外部环境概述

企业战略环境分类：（1）宏观环境-政治、经济、社会、技术等因素；（2）产业环境

• 外部环境分析是制定企业战略的根本前提-敏锐地洞察未来两三年内会有什么样的宏观环境因素以及给公司的业务带来重大影响的潜在变革，宏观驱动因素的意义和作用
• 外部环境分析是企业经营决策的基础-外部环境分析的正确与否,直接关系到企业决策层对企业投资方向、营销策略、公共关系等一系列生产经营活动决策的成败。
• 外部环境分析有利于企业发现新的市场机会,及时采取措施,科学把握未来新的经营机会可以使企业取得竞争优势和差别利益或扭转所处的不利地位。

外部环境分析的目的-分析环境，捕捉机会，规避威胁

在分析企业外部环境时要注意以下三个显著的特征:

• (1)外部环境是不断变化、难以预测的,所以要用权变的眼光对待。
• (2)外部环境的变化是客观存在的,不受企业自身所控制。
• (3)外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的,具有差异性的影响。

二、宏观环境分析(PEST模型）

1.政治和法律环境

• (1)政府的双重作用——制约和产业促进
• (2)法律法规——专利、商标、对外出口、公司法、破产法、反垄断、产品质量、消费者权益保护等

2.经济环境(构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策)

• 包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。
• 衡量的指标-GDP、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况,以及利率、政府支出、汇率等国家货币和财政政策。

(1)国家宏观经济状态

• 主要考察处于何种阶段:萧条、停滞、复苏、增长,及宏观经济以怎样的周期规律变化发展。
• GDP是最常用的指标之一,它是衡量一国或地区经济实力的重要指标,它的总量及增长率与工业品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系。

(2)经济发展水平

• 常用指标-国内生产总值、国民收入、人均国民收人、经济发展速度和经济增长速度等。
• 基础设施条件——运输条件、能源供应、通信设施以及各种商业基础设施(如各种金融机构、广告代理、分销渠道、营销中介组织)的可靠性及其效率。(策划跨国、跨地区的经营战略重要)

(3)经济结构和经济体制分析

• 经济结构分析主要分析产业结构（最主要）及分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。
• 经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系,并通过一定的管理手段和方法,调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。

(4)经济政策分析

综合性的全国经济发展战略货币政策、财政政策与产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、劳动工资政策和对外贸易政策等。

(5)人口总量与社会购买力分析

• 人口数量往往决定许多行业的市场潜力,如食品、衣着、交通工具等。
• 社会购买力分析是分析一定时期由社会各方面购买产品(包括劳务)的货币支付能力。
• 经济基础设施也是重要的一环,它在一定程度上决定着企业运营的成本与效率。

(6)消费者收入分析

• GDP
• 人均GDP
• 个人可支配收人-个人收入中扣除各种税费后剩余的部分,构成实际购买力。
• 个人可任意支配收入-个人可支配收入中减去用于购买生活必需品的费用支出后剩余的部分。一般用于购买高档耐用消费品、娱乐、教育、旅游等。最活跃的因素,企业开展营销活动时所要考虑的主要对象。
• 家庭收入

(要注意分析消费者实际收入的变化,注意区分货币收入和实际收入)

(7)消费者支出分析

• 恩格尔系数=食品支出总额占个人消费支出总额的比重。
• 0.59以上为贫困，0.5-0.59为温饱，0.4-0.5为小康，0.3-0.4为富裕，0.3以下为最富裕

(8)消费者储蓄和信贷分析

3.社会文化和自然环境

人口因素(人口的数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布等)、人的受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、环境问题、生态保护

4.技术环境

技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

• 技术革新提供机会——差异化竞争优势、降低生产成本、降低壁垒、缩短产品生命周期、颠覆传统思维和模式
• 技术革新带来的威胁——淘汰某些产业、我国企业存在的问题（研发投入比例、转换周期长、核心自主能力差）

三、产业环境分析

1.波特五力分析模型(产业竞争分析）

2.产业内的战略集团

产业分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。

• 了解所在战略群体的战略特征以及群体中其他竞争对手的战略实力,以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
• 主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。
• 有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”(一个群体转向另一个群体的障碍)。
• 预测市场变化或发现战略机会。一般而言,战略群组之间距离越近,成员之间的竞争越激烈。

波特“战略群体”：一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。一般来说,在一个产业中仅有几个群体,它们采用特征完全不同的战略。

战略群体特征确定及分析：选择两至三项特征,并且将该产业的每个公司在“战略群体分析图”上标出来。选择划分产业内战略群体的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。

可考虑的因素：产品(或服务)差异化(多样化)的程度、各地区交叉的程度、细分市场的数目、所使用的分销渠道、品牌的数量、营销的力度(如广告覆盖面,销售人员的数目等)、纵向一体化程度、产品的服务质量、技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者)、研究开发能力(生产过程或产品的革新程度)、成本定位(如为降低成本而做的投资大小等)、能力的利用率、价格水平、装备水平、所有者结构(独立公司或者母公司的关系)、与政府、金融界等外部利益相关者的关系、组织的规模。

四、外部环境分析方法

1.外部因素矩阵评价法

2.关键成功因素分析法

通过对影响产业成功的因素进行分析,找出使得产业成功的关键因素,然后再围绕这些关键因素来确定目标,并进行规划的方法。

一般来说,关键成功因素有以下四个主要来源:

• 个别产业的结构。不同产业因本身特质及结构不同,而有不同的关键成功因素。
• 产业中的地位。产业中每一公司因其竞争地位的不同,而关键成功因素也会有所不同。
• 环境因素。
• 暂时因素。大部分关键成功因素是由组织内特殊的原因而确定,这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。