文中作者是站在10年后的视角来分析，未来医疗器械企业大概率会面临的问题，很具有前瞻性与思考深度。为了更好地解读，按项目管理的思路来重新整理与分析。

第一章 背景分析

政府，全球各地政府都在力求降低医疗成本——尤其是在医疗体系中成本最高的部分：医院。结论：无情的价格下行压力仍然如阴霾般笼罩着这个行业。

很多采购的决定权已从医疗机构向经济决策者转移。他们希望在医疗器械上减少支出，同时想看到在取得更好的治疗效果方面提供更大的价值。结论：可持续医疗成本提供解决方案。

行业企业，让长期专注制造和研发的医疗器械企业陷入困境，作为单纯的商品生产商，正面临在价值链中陷入进退两难境地的重大风险，即有被商品化的风险。结论：利润率可能持续走低。

第二章 目标与决策

目标：正确的抉择将为终端用户创造巨大的价值，并能帮助企业避免商品化的未来。

决策：企业需要摆脱传统制造商的角色，将服务和智能数据与产品相结合，提供整体解决方案。在引进企业对消费者（B2C）模式的同时，巩固现有企业对企业（B2B）模式，并创造新模式。这场实力较量可能将包括一连串的交易活动——兼并与收购（并购）、战略联盟和合作。

关注点：新商业模式的设计初衷就是要做到从开始就帮助我们的客户提高效率、控制成本。如果处理得当，不仅仅能增加新的收入来源，还能缩短就诊时间，降低费用和减少就诊的次数——从而降低医疗成本。

注：客户是谁？患者，还是医生。这点很重要，视角不同，出发点就完全不一样，看似最终达成结果一致，但路径完全不一样。（在下文会重点阐述）

规避点：在未来以服务为链的价值链中，要能真正起作用，出发点应是用户体验和相应的难点，而不是设备本身，这将要求采用一个“以用户为基础”而不是“以器械为导向”的视角——这个视角对传统企业来说可能是陌生的，但对技术服务型企业来说则已很熟悉。

尽管目前医疗服务的利润可能不如纯器械制造业高，但如果企业不在产品组合中加入增值服务，则会面临牺牲市场份额、只能在商品市场竞争的风险。

结论：既要充分认知其中的困难与风险，又需要有对未来发展趋势的坚定认知，才可能实施兼并与收购（并购）、战略联盟和合作等战略举措。当然这也是快速获取能力，同时又能有效分摊风险的方法。

第三章 策划方案

关键词：价值是成功的新代名词，预防是最佳的诊治结果，智能是新的竞争优势。

3.1节 价值：对谁的价值，客户是谁？

“尽管这些方面的发展能产生大量有用数据，但医疗器械企业面临的关键挑战是如何利用这些信息赚钱。消费者越来越认为这些信息是理所当然的，并不打算为这些信息付钱，因此，来自消费者的收入可能是极少的。所以，医疗器械企业有必要与付款方合作，实现有效地商业化，并展示联网功能如何实在地降低医疗成本。”

“骨科领域和影像诊断领域的选择是不同的，在美国的选择与中国也是不同的。企业需要对每一个设备领域和每一个所在市场的治疗过程进行仔细研究，以便决定未来业务应有的模式。”

在中国，在过去的10年，互联网医疗应该说尚没有跑出真正的赢家。很大原因就是没有清楚能买单的客户是谁？

在中国的医疗市场中，能够决定消费行为的是医生，并非患者。我们从来看到的是患者对医生言听计从，患者同医生讨价还价甚少见。所有医疗产品，真正的客户应当是医生，他们握着医疗健康领域产品的最终决定权。医生认可了，就会找到买单方。互联网医疗或者移动医疗往往是针对患者，特别是贫困患者，这样的产品找不到买单方。

当然也有不少围绕着医生展开的互联网医疗，为何在美国能成功，在中国不行。另一重要，中国医生，属性是公立医院，不是独立存在，且定性为公益服务事业。希望通过医生自己付费支撑起盈利模式，或是通过医生让患者付费，都基本已被证明是不可能的。

真正买单方应该还应是中国公立医院，但买单方式，可能不是以卖系统方式，而是应以服务交付方式为主，被服务主体应该是科室和医生。

机会何在？

中国公立医疗机构，以前更多关注在治疗与治愈上，其效率也堪称世界之最，某种程度上是得益于其二元结构（医院和科室）。分权模式下，能充分调动积极性，但在提供长周期、长链条的预防服务时，其缺点也表现十分明显，没有明显责任主体，从而导致效率较低。在现有二元结构下，就存在引入第三方服务体系的机会，才能有效解决行业服务效率瓶颈和管理难题。

价值何在？

中国医改，莫忽略公立医院也是一个必须改变的主体，大家都必须走出躺赢的状态。二元结构下，两者都需要强化的三点：就诊率、复诊率、占比率（高质量患者占比）。如何改善这三点才是最终价值的体现。

3.2 预防是最佳的诊治结果

中国医疗发展很明确提出，推动从以治病为中心转向以健康为中心，明确表达：预防是最佳的诊治结果，是效率和成本的最终体现，表现在缩短就诊时间，降低费用和减少就诊。

预防，我们可以分成几个层次来理解：

第一层、大健康层（减少就诊），用户拥有自主健康意识，建立良好健康习惯，从而预防疾病产生；

第二层、及时就诊层（缩短就诊时间），用户拥有及时就诊意识，帮助用户及时作出就诊决定，从而做到早发现；

第三层、快速诊断层（缩短就诊时间），医院能提供快速诊断能力，帮助用户尽早发现问题，从而做到早干预；

第四层、早期治疗层（降低费用），医院能提供早期治疗能力，帮助用户尽早处理问题，从而做到早干预；

第五层、持续复诊层（降低费用），用户拥有持续复诊意识，帮助用户坚持复诊，从而预防问题再次发生；

第六层，长期随访层（减少就诊），用户拥有随访意识，帮助用户长期配合随访，从而帮助用户建立健康习惯。

在这六个层面中，我们的客户：公立医院，实施情况：

1、做得相当不错，第三层面（快速诊断层次）和第四层面（早期治疗层面）；

2、实施结果并不理想，第五层面（持续复诊层次）和第六层面（长期随访层次）都有明确要求；

3、开始积极行动，第一层面（大健康层次）和第二层面（及时就诊层面）有开始网络推广。

机会点：对于预防，国家已提升到战略层面，但公立医院尚未形成一套完整的支撑体系。

价值点：从预防作为切入点，以最终改善就诊率、复诊率、占比率为着力点，为公立医疗机构提供全周期信息技术服务。

3.3 智能是新的竞争优势

当代社会对智能的评价标准，应该是能否实现信息化、数字化、联网化、虚拟化、元宇宙。

信息化：解决便捷性，能否有效地降低长期经营成本；

数字化：解决逻辑性，能否解决服务过程的不确定性；

联网化：解决全局性，能否实现规模化商业运营体系；

虚拟化：解决替代性，能否实现过程环节可替代方案；

元宇宙：解决延续性，能否考虑技术迭代可延续路径。

基于以上“五化”标准去做预防的六个层次，每一个层次在“五化”上都有改进的空间，就能建立起新的竞争优势。

未来的竞争变得越来越多维，企业家不能立足多维度进行思考，被降维打击的概率就越大。