当前，中美两大经济体的持续的贸易争端，导致全球国际贸易和企业的经营环境恶化，企业的经营风险也持续上升。而正在持续肆虐的新冠疫情，也为脆弱的全球化企业的供应链雪上加霜。与此同时，随着互联网、物联网、大数据等等新技术全方位地深度融入到商业活动和人们生活的方方面面，人们的需求也在不断的变化。面对国际政治、经营环境、疫情、新技术以及人们需求等等的诸多变化，企业的经营环境正在快速地变得越来越复杂和越来越模糊，存在很大的不确定性。

VUCA时代，企业所面临的挑战

首先，企业面临的挑战是商业机会很难把握。因为快速的变化，把握战略机遇的窗口期缩短，机会稍纵即逝，很难把握。即使抓住了切入的时机，也很难保证所有的资源匹配到位。

其次，是商业机会的不确定，未来的经营环境、市场变化、技术替代、结果等等都是未知的，给业务计划的制定和决策增加了很大的难度。

第三，是经营环境的复杂性，经营的各种要素交织，在整个价值链、生态链的各个环节，潜在的竞争者、替代者、颠覆者的信息可能无法获得，也无法预知。

第四，是事态发展变化及结果的逻辑归因未知，因果关系模糊，这是不确定性的不确定。

总之，VUCA给企业的经营及环境带来了快速的变化和深度的不确定性，并慢慢演变成一种常态。

企业应对VUCA的思维转变

面对VUCA时代的快速变化和深度不确定的经营环境，企业的首要任务是活下来，然后去适应这种快速变化，并在变化之中快速找到方向。这需要企业在考虑未来的发展时，重新审视企业战略和业务的着眼点，并转变思维。

1、 从着眼于战略机会向把握机会窗口期转变

在知识半衰期长的工业时代，变化慢，市场机会存在的时间较长，企业可以发时间去思考、准备、完善自己的战略，因为机会还一直存在。而在VUCA的环境下，由于国际贸易政策、经营环境、新技术、人们需求等等的快速变化和不确定性，机会的窗口期也变得越来越短，机会稍纵即逝，要把握机会的难度也变得非常大，而能否把握住机会窗口期，会成为战略评估的重要考量。

首先，企业的战略目标是要做到细分领域的头部，也就是“数一数二”战略，而不是满足于一定的占有率。因为企业在不确定的环境下要活下来，就必须在机会窗口期内做到足够的体量，形成核心优势。

其次，企业需要靠速度抢占机会的窗口期，并在窗口期内做到能够存活下去的体量，企业的战略举措就需要准确收窄“作业面”，并组织资源快速对“作业面”实施“饱和攻击”（All In）。

2、 从以产品和顾客为中心向以场景为中心转变

随着生产力的提升和市场的发展，企业经营的关注焦点由最初的以生产为中心演进到以产品为中心，以及以顾客为中心。

在生产力低下、物质匮乏、供不应求的巨大需求环境下，企业经营自然选择了以生产为中心，企业以产量管理为主，而消费者没有选择，只能被动消费。随着生产力的提高，产品更加丰富，消费者选择的余地更多了，企业经营转变为以产品为中心，内建质量外树品牌，开启了企业市场营销的概念和模式。随着需求进入存量期，导致竞争加剧，顾客成为了上帝，企业经营转变为以顾客为中心。

而在VUCA时代，面向的客户也存在很大的不确定性，尤其是在互联网、数字化技术快速发展的当下，以满足某个场景中的需求进行产品设计，可能是考虑需求的最好和最小单位，而在一个场景下面可以出现多种角色，这就导致了产品设计需要满足多种角色的需求（或者绝大部分需求）。因此，以某个场景为中心开发出应用以创造顾客需求，再逐步迭代升级，是企业在VUCA时代降低经营风险最好的经营方式。甚至，以场景为中心开发出应用需求，还有可能颠覆传统，比如为满足数据传输需求的数码相机颠覆传统相机，多场景应用的智能手机颠覆传统的语音通讯手机、照相机、CD机等等。企业经营在以场景为中心时，需要从客户视角转变为非客户视角，聚焦在场景存在的问题或未来可能的冲突，开发出新的需求。

3、 从PDCA循环向OODA循环转变

人们已经习惯于PDCA循环半个多世纪，PDCA循环是建立在能够制定出计划的基础上。在比较稳定或变化可预测的业务环境下，企业能知道干什么、为什么干和怎么干，这时，PDCA循环比较有效。

但是，在快速变化和深度不确定的VUCA时代，企业不知道要干什么、为什么和怎么干，更无法从混沌模糊中做出符合逻辑的策划，只能是观察（Observation）、判断（Orientation）、决策（Decision）和行动（Action），并快速地循环OODA，快速纠偏，直到形势变得更明朗。而PDCA循环是OODA循环中A的补充和完善，并且计划的周期也变得比以前更短且更简单。（OODA循环的概念最早出现在毛泽东1936年的《中国革命战争的战略问题》的讲稿中）

中国改革开放之初，也是一种VUCA的状态，魏加宁在总结中国改革开放40年最宝贵的经验时，认为最为重要的是制度改革，而最为重要的制度是决策制度，而决策中最为重要的是试验和纠错机制，其本质逻辑就是不断地观察、判断、决定、行动，快速循环，快速纠偏。同样，中国成功应对新冠疫情这种深度不确定的社会危机时，也是观察、判断、决定、行动，快速循环，快速纠偏。

4、 以绩效为中心向以长期目标为中心转变

以绩效为中心和以长期目标为中心的关系，本质上是短期与长期和局部与全局的关系。

对于比较稳定的业务来说，采用绩效管理确实有利于监控业务运行状态，有利于发现业务的变异，有利于推动业务的持续改进和发展。当然，缺乏长期目标和全局的绩效管理，也会导致业务上的急功近利，带来团队间的协作障碍，甚至还会带来企业的自我满足而忘却风险的步步逼近。

而在VUCA的环境下，企业可能无法预知未来的结果，也无从定义绩效的测量方式，只能在快速变化和模糊的环境中，设定一个长远的目标或大概的方向，并以长期目标或方向为中心，不断地观察、判断、决定、行动，快速循环，快速纠偏。

5、 从提高组织效率向提高组织适应性转变

在比较稳定的经营环境中，企业有比较清晰的战略方向和业务重点，企业的制度和流程为企业战略的有效执行提供了保证，企业的竞争更多的是组织效率的竞争。而基于制度和流程的金字塔官僚结构组织（包括其演进的职能矩阵式）在既定制度和流程范围内的决策和执行上更具有效率优势，但在模糊和不确定的环境中就缺乏灵活性和适应性。

然而，在快速变化和深度不确定的VUCA时代，就需要组织在面对各种可能出现的场景，具有快速的决策并快速的调整的能力，以抢占机会的窗口期，也就是需要组织具有更好的灵活性和适应性。

对于深度不确定条件下的决策，由于决策事件存在未知的不确定性因素，也就是说，与决策相关的信息是未知的，也不知道这些未知信息是什么，因此，我们最初无从收集到与决策相关的信息，也无从知道到底存在哪些方案选项，当然也就无法判断各种选项的好坏。在这种情况下，我们只能采取观察、判断、快速决策、快速行动、快速纠错并快速循环的原则。首先是要尽快地收集和分析已经隐现的关键信息和迹象；其次是要快速做出选择，哪怕试错也可以，同时建立灵活的对决策结果进行监测和评估的方法；第三是要快速根据结果监测做出纠错和调整。要做到以上三点，就需要组织具有高效的决策机制、高效的组织动员能力和严明的组织纪律，以能够快速调整和适应环境快速的变化。这在中国应对新冠这种深度不确定性疫情时得到了有效的验证。

总结

在VUCA时代，唯一不变的是变化，企业只有转变思维，基于场景，观察、判断、快速决策、快速行动、快速纠错并快速循环，才有可能在变化当中捕捉到机会并抢占机会的窗口期。