自考00151企业经营战略复习资料

第一章 企业经营战略概

01 企业经营战略产生的背景★

企业经营战略提出的背景

（一）需求结构重大变化

（二）市场竞争日趋激烈

（三）科学技术不断进步

（四）资源供应日益紧张

（五）生态环保的要求越来越高

（六）产业结构的快速调整

02 企业经营战略的概念、特征和作用★★

一、企业经营战略的概念

战略一词最早是军事方面的概念，指军事将领指挥军队作战的谋略。

在中国，“战略”一词历史久远，“战”指战争，＂略”指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。

1965年，美国著名战略学家伊戈尔·安索夫在其所著的《企业战略论》一书中开始使用“企业战略”一词，将战略从军事领域拓展全经济管理活动。

企业战略也称企业经营，是战略运用到企业的生产经营管理活动中的称谓，它涉及企业所有的关键活动。

企业经营战略，是指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下，为谋求生存和发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。

企业经营战略是企业战略思想的集中体现，是企业制订一切计划的基础，也是企业家用来指挥竞争的经营艺术。

企业经营战略的概念包含了四个基本点：

(1)企业经营战略工作的性质，是企业高层管理者为解决企业未来发展问题而做出的全局性、长远性的谋划与方略，指明了企业发展的方向和道路。

(2)企业经营战略制定的依据是内外各种环境条件的变化，如未来市场需求与竞争趋势等。

(3)企业经营战略制定的目的是确定企业未来一定时期的战略目标，以确保企业长期的生存和实现持续的发展。

(4)企业经营战略是实现企业发展目的和目标的关键手段，它明确了目的、目标和途径、手段之间的关系。

二、企业经营战略的特征

（一）全局性：总体发展、整体功能、总体效果

（二）长远性

（三）竞合性：竞争与合作

（四）纲领性：长远目标、发展方向

（五）应变性与相对稳定性

三、企业经营战略的作用

（一）为企业的长期发展指明方向。

（二）为企业顺利发展提供保障。

（三）为企业管理增强活力。

（四）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件。

03 企业经营战略的形成与发展概述★

企业经营战略起源于20世纪的美国，形成于60年代，70年代得到大发展，80年代遇冷，90年代重受重视。

60：经济空前繁荣。

70：国际政治、经济动荡。

80：应用不当。

90：反思。

04 企业经营战略理论的主要观点★★

一、安索夫企业战略理论

二、迈克尔波特竞争战略理论

三、普拉哈拉德和加里哈默尔核心能力战略理论

一、安索夫【美】企业战略理论

在1965年出版的《企业战略论》一书中他首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。

继《企业战略论》之后，安索夫又相继于1976年出版了《从战略计划走向战略管理》、1979年出版了《企业战略管理论》等著作，形成了完善的战略管理理论。

管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。

主要观点：

（一）战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源的支持和组织保证；

（二）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式；

（三）企业经营战略由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。

二、迈克尔波特竞争战略理论

迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的《竞争策略》《竞争优势》《国家竞争优势》被称为“竞争优势三部曲”。

波特认为，战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通过竞争战略达到目的。他在《竞争战略》和《竞争优势》这两本专著中，全面阐明了其战略管理思想和分析框架。

（一）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。

1.行业中现有竞争者。

2.潜在加入者。

3.替代品的生产者。

4.资源的供应者。

5.产品的购买者。

（二）企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。

（三）产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。

（四）每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。

三、普拉哈拉德和加里哈默尔核心能力战略理论

1990年，美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了著名的《企业核心能力》一文，标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶段。

企业核心能力：是企业众多能力中最根本的部分，是对诸多能力，如生产制造能力、市场营销能力等进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合。

特点：延展性、增值性、独特性

05 企业经营战略管理的含义★

狭义的经营战略管理认为，企业经营战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。

广义的经营战略管理则认为，企业经营战略管理是运用战略对整个企业进行的管理。其主要代表是美国著名战略管理学家安索夫。

06 企业经营战略管理体系★★★

一、企业经营战略管理体系的构成

（一）经营战略管理过程系统

（二）经营战略层次体系

（三）经营战略方案的内容体系

二、企业经营战略管理过程系统

（一）经营战略分析阶段

（二）经营战略制定与决策阶段

（三）经营战略实施与反馈阶段

三、企业经营战略的层次体系

（一）公司层经营战略/总体经营战略，是企业最高层次的战略，往往由企业最髙管理层制定，是企业整体的战略总纲。

（二）业务层经营战略/经营单位战略，是大型企业或总公司中的二级经营单位的经营战略。

（三）职能层战略，是按照公司层战略或业务层战略对企业内各方面职能活动进行的谋划，或者是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

四、经营战略方案的内容体系

（一）经营战略思想

（二）经营战略目标

（三）经营战略重点

（四）经营战略方针

是指企业为贯彻经营战略思想、经营战略目标和经营战略重点所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，包括综合性方针和单项性方针，目的性方针和手段性方针。

（五）经营战略步骤

（六）基本策略/经营策略

三、企业经营战略环境的特点

（一）客观性

（二）复杂性

（三）关联性

（四）不确定性

（五）层次性

四、企业经营战略环境的关系

（一）经营战略环境对企业的影响

1.经营战略环境是企业赖以生存的土壤

2.外部环境因素影响着企业内部的各种经营活动

3.经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率

（二）企业对经营战略环境的影响

适应环境、影响环境、选择环境

02 外部环境分析★★★

一、宏观环境分析

二、行业环境分析

三、微观环境分析

一、宏观环境分析-PEEST分析法

（一）政治因素

（二）经济因素：宏观（间接）经济因素；微观（直接）经济因素。

（三）生态资源因素

（四）社会文化因素

1.价值观念。

2.教育水平。

3.文化传统。

4.宗教信仰

（五）技术因素

二、行业环境分析法

（一）行业的现状及前景分析

1.行业的寿命周期分析

2.行业规模分析

3.行业的技术状况分析

4.行业内战略集团分析

（二）行业竞争结构分析

美国战略学家迈克尔波特教授为分析行业竞争提出了“五力分析模型”，即对现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、购买者、供应商这五种力量进行分析，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

1.现有竞争者之间的抗衡

2.潜在进入者的威胁

3.替代品的威胁

4.供应商的议价能力

5.购买者的议价能力

三、微观环境分析

微观环境是指对企业经营活动构成直接影响的各种外部力量，包括供应者、中介机构、顾客、竞争者和各种公众。

企所面对的公众有：政府、媒介公众、金融公众、群众团体、社区群众、一般群众。

03 内部环境分析★

企业内部环境含义：是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业

文化等因素，也称企业内部条件。是企业活动的基础，也同样是制定企业战略的出发点、依据

和条件。

04 SWOT分析法★

一、SWOT分析法含义

在外部环境与内部环境分析的基础上，把两种分析相互结合起来而进行的寻求企业在外部环境

中的机会与风险和内部的优势与劣势的一种分析方法。SWOT每个字母分别代表的含义是：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。

SWOT分析是编制战略计划的重要步骤，它能够帮助企业将精力集中在关键问题上，避免力量的削弱。

二、SWOT分析基本步骤

（一）分析企业的内部优势与劣势，既可以是相对企业目标而言的，也可以是相对竞争对手而言的。

（二）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

（三）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的企业发展战略。

三、SWOT分析四种不同类型的组合

（一）优势-机会（SO）组合

（二）弱点-机会（WO）组合

（三）优势-威胁（ST）组合

（四）弱点-威胁（WT）组合

05 波士顿矩阵分析法★

一、波士顿矩阵分析法含义

波士顿矩阵分析法是将市场求增长率和相对市场占有率两个指标作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。

二、通过对以上两个指标按照高、低两种状况划分并组合，形成四个象限。

（一）市场增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）

（二）市场增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）

（三）市场增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）

（四）市场增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）

06 麦肯锡矩阵分析法★

一、麦肯锡矩阵分析法含义

以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵进行分析的综合性方法。也称GE矩阵法、业务评估矩阵法。

二、与波士顿矩阵分析法一样，形成四个区，衡量的指标有变化，每个指标所涵盖的内容比波士顿矩阵分析法的指标更丰富

（一）强吸引力、优竞争：明星区---重点投资

（二）强吸引力、劣竞争：野猫区---增加投资或维持

（三）弱吸引力、优竞争：现金牛区---挤干榨尽、多做贡献

（四）弱吸引力、劣竞争：瘦狗区---放弃

三、内部价值链分析法

价值链分析是运用系统性方法来考察企业的各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资

源。

03 具体原则★

1.企业的生存与发展平衡的原则。

2.企业的投入与收入平衡的原则。

3.SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。

4.企业内部集合性与外部适应性的统一原则。

2.企业的投入与收入平衡的原则。

（1）明星区的SBA。环境引力大、企业实力大。

处于投入期、成长期的SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出自然丰厚，然而，投入期的研究开发、广告宣传费用等，成长期的生产制造、销售服务费用等均很大。因此，该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。

（2）难点区的SBA。环境引力大、企业实力小。

行业的利润率较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。

（3）奶牛区的SBA。环境引力小、企业实力大。

尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。

（4）瘦狗区的SBA。环境引力小、企业实力小。

企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重。处于亏损或微利状态。

4.企业内部集合性与外部适应性的统一原则。

集合性，是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。

适应性，是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。

内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，不能偏废。而企业 SBA结构确定不

当则可能破坏这种对立统一的关系。

04 企业战略经营领域的分析方法★

一、环境引力与企业实力的对比分析法

任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的接合部，研究时必须将两方面的研究结合起来。

企业是战略主体，而环境是企业必须适应的对象，离开对环境的分析，企业就无所适从，战略方向就不明确。

同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前也难免无从下手，以致盲目行动。

为此，在选择SBA时，首先需要对环境与企业自身进行对比分析。

三种态势：

（1）发展型态势，即环境机会与企业优势结合的结果；

（2）紧缩型态势，即环境威胁与企业劣势结合的结果；

（3）稳定型态势，即环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。

二、SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析

（一）SBA运行规则分析

研究SBA的运行规则可以从以下几个方面进行：

（1）运行规则分客观规律和主观规定两类。

（2）运行规则是多层多元的。

（二）战略主体分析

战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者

及企业自身。因此，企业要研究 SBA的战略主体，需抓住以下要点：

（1）把握各类战略主体的总量和结构。

（2）主要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。

（3）要善于辨别SBA运行规则的特点。

（三）战略关系分析

【战略关系】指 SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。战略关系可以从两个角度来研究：

直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。

间接关系，即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及其变化趋势对 SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据。

企业与消费市场的战略关系分析。

与供应者的战略关系分析。

与竞争者的战略关系。

与政策制定部门和相关部门的战略关系。

（四）战略关键分析

战略关键是指那些影响企业生存与发展的、最要紧的规则、主体和关系。

是客观存在的，企业完全有选择权。

三、拓宽视野与系统分析相结合

战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多角化与无关多角化四种基本类型。

成本：了解判断产业最终商品的成本，以及成本在各子产业或经营活动的中的比例。

增值：了解、判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。

四、密切注意风险环境的变化

研究战略经营领域，必须密切注意风险环境的变化。

企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且要选用正确的方法。

预见未来的方法有两种：

第一种适合稳定的量变环境，称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。

第二种适合动荡的质变环境，称为展望。

第四章 企业使命和战略目标

01 企业使命及其重要性、决策内容和决策方案★★★

一、企业使命及其重要性、决策内容和决策方案

【企业使命】是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。企业使命反映了企业经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场，提供了一个企业的存在目的及活动范围等方面的信息。

企业使命界定了企业存在的目的、活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务，规定了企业的发展方向和前进的道路（发展方向）。

1.企业使命是确定战略目标的前提。

2.企业使命是战略方案制定和选择的依据。

3.企业使命是合理配置企业资源的基础。

一、企业使命及其重要性、决策内容和决策方案

1.关于企业性质的确定。

2.关于企业成长方向的选择。

3.关于经营目的的确定。三个经济目的，即长期生存，持续发展，获得盈利。

4.企业经营哲学的选择。

企业经营哲学是企业在经营活动中，对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想，它是由一系列的观念所组成的，如经营观念、价值观念、市场观念、创新观念、效益观念、社会观念、发展观念等。

5.企业经营方针的选择。企业经营方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针。

6.企业社会责任的确定。

03 企业战略目标的含义、作用、构成及其决策★★

一、企业战略目标的含义

【战略目标】是企业使命和宗旨的具体化和定量化。它把企业经营的目的转化为多方面的、可

以量化的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。战略目标构成企业经营。

战略的核心内容，是企业奋斗的纲领，也是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准。

【企业战略目标】所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的长期结果，其时限通常为3—5

年。战略目标可以是定性的，也可以是定量的。

二、企业战略目标的作用

1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。

2.战略目标明确了企业的努力方向，战略目标能够使企业具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空。

3.战略目标是企业战略实施的指导原则，能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部冲突，提高管理效率和经济效益。

4.战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。

三、企业战略目标的构成

四、企业战略目标的决策

1.战略目标水平的选择。

2.重点战略目标的决策。

04 战略目标制定和选择的基本要求★

1.战略目标必须有科学的依据。

2.目标必须明确和具体，并规定出完成期限。

3.目标必须具有挑战性，并切实可行。

4.目标应突出重点。

5.目标应形成一个完整的体系。

第五章 企业总体战略

01 企业发展型战略的含义、特点、优势、风险★

一、发展型战略的含义

又称成长型战略/拓展型战略，是一种使企业在现有的战略水平向更高一级目标发展的战略，即在一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划和策略。

二、发展型战略的特点

（一）资源投入量大，产销规模扩大，目的是提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力；

（二）发展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化，而且更要通过产品创新和市场创新引导消费、创造消费；

（三）容易获得较好的规模经济效益从而降低生产成本，获得超额的利润。

三、发展型战略优势

（一）扩大自身价值

（二）更高经济效率与效益

（三）保持竞争力

四、发展型战略风险

（一）为了发展而发展，破坏企业的资源平衡

（二）过快发展降低企业综合素质

（三）忽视产品服务或质量

02 企业发展型战略的类型和适用条件★★★

一、企业发展型战略类型

一、密集型战略

（一）密集型战略含义

也称加强型成长战略，指企业在原有业务范围内，集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率以求得成长的战略。

（二）密集型战略的优缺点

优点：经营目标聚集，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产专业化，达到规模经济效益

缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。

（三）密集型战略的分类

市场渗透战略

市场开发战略

产品开发战略

二、一体化战略

是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，沿其经营链条向经营的深度和广度发展的一种战略。按照业务拓展的方向分横向一体化战略和纵向一体化战略。

（一）横向一体化战略

1.横向一体化战略含义

【横向一体化】是指通过联合、购买、合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力。

2.横向一体化适宜情形

1)企业所在行业竞争较为激烈

2)企业所在行业的规模经济较为显著

3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位

4)企业所在行业的增长潜力较大

5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

3.企业实行横向一体化的好处

首先是能够吞并和减少竞争对手；

其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；

最后就是能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。

4.企业实行横向一体化的缺点

1)企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，

2)由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。

（二）纵向一体化战略

1.纵向一体化战略含义

【纵向一体化】是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略，包括前向一体化战略和后向一体化战略。

2.企业实行纵向一体化战略优缺点。

优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源，以保证关键资源投入的质量或者获得新客户。

缺点：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化会提高企业在行业中的投资，增加退出壁垒。

三、多元化战略

【多元化战略】又称多样化战略/多角化战略，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。

多元化战略可以分为两种：

1)相关多元化（同心圆多元化战略、水平多元化战略）

2)非相关多元化

（一）多元化战略缺点

1)对管理的要求更高；

2)可能导致企业资金短缺，而最终可能使企业无法维持整体的多元化运营；

3)由于资源分散，可能引发企业的新业务上不去，老业务元气大伤。

（二）多元化战略适用情况

1)当市场上出现新的市场机会，而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会；

2)企业成长遇到瓶颈，而企业又有充足的流动资金开展其他业务；

3)企业已经形成了自己的核心竞争力，能够围绕自己的核心竞争力来实行多元化。

二、企业发展型战略的适用条件

1.宏观经济和行业发展状况良好

2.市场需求呈增长趋势

3.符合国家产业发展战略的要求

4.各种资源保障

5.企业文化的保障

03 企业稳定型战略的含义、特点、优势、风险★

一、企业稳定型战略含义

【稳定型战略】是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。

二、稳定型战略的特点

1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标.

2.实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模，市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。

3.继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。

4.力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。

在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。

三、企业稳定型战略优势与风险

（一）优势

1.降低经营风险

2.避免资源重新配置成本

3.减少失衡状态的发生

4.得到较好的休整

5.保持人员的相对稳定

（二）风险

1.一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，可能会使企业陷人困境。

2.企业容易减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

05 企业收缩型战略的含义、特点、优势、风险★

一、企业收缩型战略含义

【收缩型战略】也称为撤退战略、紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。

二、企业收缩型战略的特点

1.经营规模缩小

2.经营投入压缩

3.存在短期性

三、紧缩型战略的优势

1.在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无力可图或亏损的领域，清除经营毒瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。

2.在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失

3.帮助企业更好地实行资产的最优组合

四、紧缩型战略的风险

1.容易引发消极经营；

2.影响员工的积极性；

3.抑制企业的发展。

06 企业收缩战略的类型和适用条件★★★

一、紧缩型战略的类型

按实施紧缩型战略的基本原因划分

（一）适应性紧缩战略方案

【适应性紧缩战略】是指企业为适应外部环境而采取的战略。国家的经济处于衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位，在这种情况下企业往往会采取这种收缩战略。

（二）失败性紧缩战略方案

【失败性紧缩战略】是指企业在经营失误造成企业竞争地位下降，经营状况恶化，只有采用收缩型战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力时采用的战略。

（三）调整性紧缩战略方案

【调整性紧缩战略】指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，主动做出调整，而采取的一种有长远目标的、积极的收缩型战略。

2.按实施紧缩型战略的基本途径划分

1.抽资转向战略：企业对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略。

抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行：调整企业组织、降低成本和投资、减少资产、回收企业资产。

2.放弃战略：指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

阻力：结构上或经济上的阻力、公司战略上的阻力、管理上的阻力。

3.清算战略：指通过卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。

二、企业收缩型战略的适用条件

1.外部环境的变化

2.企业经营的失误

3.新的发展机会

第六章 企业竞争战略

01 企业竞争战略概述★

一、企业竞争战略含义

竞争战略又称为业务层次战略或者 SBU战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。（迈克尔波特“竞争战略之父”提出）

解决的核心问题：如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

二、企业竞争战略类型

迈克尔·波特在他所著的《竞争战略》一书中提出了驱动产业竞争的五种作用力模型，揭示了企业如何通过竞争来加强其在市场上的优势，决定基本竞争战略的形成。

02 总成本领先战略的含义、优缺点与适用条件★★

一、总成本领先战略含义

总成本领先战略也叫低成本战略，是指通过有效途径，使总成本降低，以建立--种不败的竞争优势。

这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。

二、总成本领先战略的实质

企业的成本优势实际是企业实施低价格战略的内部条件，企业可以因成本领先优势而实施低价格竞争策略。成本优势是该战略的核心，而成本优势的来源因产业结构不同而有差异，包括规模经济带来的成本优势、技术专利的成本优势、原材料优惠待遇和其他技术带来的成本优势等。

三、总成本领先战略的优点

（一）抵挡住现有竞争对手的对抗。

（二）抵御购买商讨价还价的能力。

（三）更灵活地处理供应商的提价行为。

（四）形成进入障碍。

（五）树立与替代品的竞争优势。

四、总成本领先战略的缺点

（一）降价过度引起利润率降低。

（二）新加入者可能后来居上。

（三）丧失对市场变化的预见能力。

（四）技术变化降低企业资源的效用。

（五）容易受外部环境的影响。

五、总成本领先战略的适用条件

（一）企业外部条件：市场需求具有较大的价格弹性、行业高度标准化、实现产品差异化的途径很少，多数消费者以相同的方式使用产品、消费者从一个销售商转换到另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品，消费者具有较大的降价谈判能力。

（二）企业内部条件：持续的资本投资和获得资本的途径；生产加工工艺技能；认真的劳动监督设计容易制造的产品；成本的分销系统；培养技术人员。

03 总成本领先战略实现途径及风险★★

一、总成本领先战略的实现途径

（一）实现生产的规模经济。

（二）做好对供应商的营销。

（三）采用新的技术和流程来降低成本。

（四）建立以成本为核心的企业文化。

二、总成本领先战略的实现风险

（一）初期投资巨大。

（二）技术变革滞后。

（三）忽视客户。

（四）易于被竞争者模仿。

（五）缺乏创新的激情。

（六）依赖价格战。

04 差异化战略的含义、优势和风险★

一、差异化战略含义

又称标新立异战略、别具一格战略、差别化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给顾客带来额外的价值在消费者心目中树立起非同一般的良好形象。

二、差异化战略优势

（一）建立起顾客对企业的忠诚。

（二）企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置一道进入壁垒。

（三）可以缓解公司所面临的竞争压力。

（四）增强企业对供应商讨价还价能力。

（五）削弱购买商讨价还价的能力。

（六）差异化产品可以更好地满足消费者需求，同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格。

三、差异化战略风险

（1）多变的市场造成的风险。

（2）高额专属成本造成的风险。

（3）闭门造车造成的风险。

（4）丧失市场份额的风险。

06 集中化战略的含义、优势与风险★★

一、集中化战略的含义

又称专一化战略、目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

核心：取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重与从企业内部建立竞争优势。

二、集中化战略的优势

（一）集中资源服务特定市场。

（二）以特殊的服务范围来抵御竞争压力。

（三）将目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调查研究与自己产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。

三、集中化战略的风险

（一）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被减弱；

（二）由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务的一个特定市场，当出现技术进步、替代品出现、价值观更新、消费偏好变化等情况时，目标市场与总体市场之间产品或服务的需求差别变小，企业原本赖以生存的集中化战略将不复存在；

（三）以较宽市场为目标的竞争者采用同样的重点集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到可以再细分的市场，并以此为目标采用重点集中化战略，从而使原来使用重点集中化战略的企业无法生存；

（四）在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业在成本上差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略取得的产品差别化，导致集中化战略失败。

07 集中化战略的适用条件和实施方法★★

一、集中化战略的适用条件

（一）行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异。

（二）目标市场足够大，可以盈利，且具有很好的市场潜力。

（三）市场不是主要竞争厂商竞争的关键，或者在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行集中战略。

（四）企业资源不允许其追求广泛的细分市场，但拥有有效服务目标一一细分市场的资源和能力。

（五）采取集中战略的公司能够凭借建立起来的顾客商誉和服务防御行业中的竞争者。

二、集中化战略的实施方法

（一）单纯集中化：是企业在不过多考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务，为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。

（二）成本集中化：是企业采用低成本的方法，为某一特定顾客群提供服务。

（三）差别集中化：是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。

（四）业务集中化：是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中开展某一项业务，而将非关键性的其他业务相对弱化，如外包出去，由此提升企业的竞争力。

08 融合战略的概念、特点和分类、构成条件★

一、融合战略的概念

指以成本领先战略和差异化战略为基础而建立起的一种能够为顾客创造较高货币价值和较低货币成本的战略。

二、融合战略的特点

（一）融合战略的顾客目标是注重价值和价格的顾客；

（二）竞争优势的基础是以更低的价格满足顾客更高更多的价值要求；

（三）产品属性和特色要求更高：属性从良好到卓越，特色从少数到多数等。

三、融合战略的分类

1.成本导向型融合战略

2.差异化导向型融合战略

3.成本-差异化导向型融合战略

四、融合战略的构成要件

1.容易引发消极经营

2.影响员工的积极性

3.抑制企业的发展

09 实施融合战略的影响因素与条件★★

一、实施融合战略的影响因素

（一）主导产业的定位

（二）资源富余能力

（三）战略切入时机的选择

二、实施融合战略的条件

（一）企业在成本或差异化一端要拥有优势。

（二）低成本优势和差异化优势要有共同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技术。

（三）在实施融合战略的过程中，企业原有的优势产品处于产品或市场的成熟阶段，或至少已迈过或接近成熟阶段。

（四）构成融合战略的原因有一定的时间性，过了这段时间，企业所面临的市场和环境都会发生变化。

（五）成本控制部门和差异化优势创造部门之间要做好内部协调；减少混乱。

（六）购买群体在需求上存在差异。

（七）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用融合战略。

（八）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。

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