战略是不可被授权的，企业经营战略明确了企业发展的方向，关系到企业中长期发展，必须得到企业管理层的高度重视。好的战略可以达到“上下同欲、左右协同、力出一孔、使命必达”的效果。然而，在战略管理中常常出现这样一些问题，一种是盲目依赖咨询顾问来形成战略，无法形成真正适合企业的战略规划；二是形成战略规划后束之高阁；三是战略规划与日常运营脱节，战略无法有效落地。出现这样的问题主要是由于企业缺乏战略管理能力，缺乏从战略制定到战略执行的有效方法论和流程机制。本文介绍的BLM模型就是连接战略制定和战略执行的方法论，引入BLM模型可有效建立企业的战略管理能力。

01 什么是BLM模型?

BLM模型，英文为Business Leadership Model，中文有两种翻译，一是业务领先模型，二是业务领导力模型。BLM模型是2003年由IBM和哈佛商学院共同研发形成的，2009年被华为花3000万重金引入作为战略规划方法。BLM模型为公司战略规划（SP）、年度经营计划（BP）及战略关键问题的研讨提供了统一的思维框架。

BLM 模型分为四部分。最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。BLM业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，管理层可以亲自领导公司战略设计和执行计划，获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保设计切实可行。中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。最下面是企业价值观，价值观是决策和行动的基本准则，要确保企业价值观体现在战略中，这是底盘。

BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面（要素），战略部分包括战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计，执行部分包括关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等，共同构成了完整的战略规划。

此外，市场结果即差距，所谓双差分析（包括业绩差距和机会差距），是战略设计的起点输入，也是战略执行的结果。

02 BLM模型八大要素解析

BLM模型认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。以下对这八大要素进行解释分析。

第一，战略意图是战略思考的起点。战略意图是组织的方向和最终目标，与公司的战略重点一致。除了中长期的战略意图外，还应该有一组明确的战略目标。

第二，市场洞察决定了战略思考的深度。了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况，目的是以了解未来的机遇和可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回到IT行业的中心。

第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应用对行业的变化，而不是独立于市场之外的闭门造车。

第四，战略思考要归结到业务设计中。对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计（Business Design）涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。

是不是感觉业务设计和上篇文章中的商业模式有点像呢？还有这里说的业务能力与企业架构中的业务能力是不是一回事呢？所以说管理理论都是类似的、相互有联系的，可谓殊途同归吧。

第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

03 BLM业务战略设计七步法

企业战略金字塔从上到下分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次。BLM模型可以应用于公司战略和业务战略两个层次。

从时间纵向来看，中长期战略规划（Strategy Plan，SP）着重于战略设计，年度经营计划（Business Plan，BP）着重于战略执行。

下面以业务战略为例说明BLM战略设计流程，主要分为七个步骤：

双差分析与战略目标设计（STEP1-2）：BLM是以‘差距’为始，又以弥补‘差距’为终的方法，这是业务战略规划的主线，而差距的产生来自于企业高层对未来的目标期望，毋庸置疑业务线的战略目标主要来自于公司级战略目标体系的分解。

市场洞察（STEP3）：弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。

业务创新设计（STEP4）：机会差距的弥补，需要业务设计的创新，包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式，以及应当采取的产品组合策略。

业务策略及业务计划（STEP5）：好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施，规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划，同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。

针对每一个细分市场设计业务模式，制订业务策略和业务计划是业务战略区别于公司总体战略的最主要特征。

战略部署和关键任务（STEP6）：业务设计和业务计划需要通过年度战略部署（BP）层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。

组织能力支撑（STEP7）：关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向，战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。

而周期性（每季度或半年）进行战略复盘，对市场结果进行评价，在此基础上对战略进行重新审视和迭代改进，使得企业战略管理成为一个动态过程。

04 BLM在华为的应用

BLM模型是一套企业从战略制定到执行的完整方法论，帮助企业解决管理经营中的难题，实现企业的稳步发展。IBM、华为、顺丰、TCL、用友等不同程度地采用BLM模型。虽然很多中国著名企业都学习华为采用IBM BLM模型，但从应用效果来看大多是失败的。华为对该模型的应用深度与广度已经远超过IBM，不仅应用于公司战略层面，华为还将BLM各个模块融合到企业运营过程，把IBM的战略模型的各个模块掰开了、揉碎了，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环，变成可重复发生的“业务流程”。这也是一位IBM专家说的华为可怕的学习力和执行力。


众所周知，华为从1998年开始引进和实施IPD体系，也包括推行应用市场管理（MM）的SP/BP战略管理体系，于2002年11月发布了《市场管理MM流程指南》，用于指导公司战略规划（Strategy Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SBP）、产品包业务计划（OBP）的制定，并编制了整体的SP/BP制定流程和日程表，用于指导华为的“春季战略规划”和“秋季年度经营计划”。

2009年华为从IBM引进BLM，按照BLM重构了战略规划（SP）流程，并纳入到DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）流程体系中。具体来说，一是定义了从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）的使能类端到端一级流程（流程编号5.0），展开的战略设计（SP）二级流程应用BLM构建，年度经营计划（BP）二级流程依据经营计划本身的逻辑划分步骤；二是定义了从市场到线索（MTL, Market To Lead）的运作类端到端一级流程（流程编号2.0），原来的MM流程从面向SP/BP转变为面向目标市场业务计划（MSP, Market Segment Plan）的规划与运作流程，作为MTL下属的二级流程（流程编号2.2），主要目的是通过MSP制定与执行培育销售线索（Lead）,并以此为依据制定产品规划，从而弥补了按BLM模型运行时缺乏具体的业务规划和产品规划的不足。如下图：

作者：武艳军，从业15年的金融科技老兵，关注IT规划、IT治理、架构、产品、运营、用户体验、数据等各个方面，信奉“读万卷书，行万里路”，倡导“知行合一”，通过个人公众号“金融IT那些事儿”（FinanceITer）发表原创文章，关注行业趋势，欢迎大家交流。

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