项目工作是企业运营的一部分，当我们说要管理好项目的时候，其实不只是把工作做完，成果交付就可以的。一个好的管理者，需要站在整个项目，或者是整个企业的角度来看人财物的运营情况，这样才能精细化管理，为企业提供发展。

很多中小企业在发展初期主要面对的问题是如何挣钱，而当发展到大型企业以后，由于项目数量的增加，项目管理的细化，管理制度的规范化会变得更加重要，这更需要管理者不再看单个的项目交付，而是从更高的层面，用一定的工具和方法去管理和运营。

下面以咨询公司的运营为例子，介绍企业是如何围绕着项目对人力和财务进行组织管理的。

1. 部门和人员组织

项目制的企业，人员组织不像传统行业由生产或运营的业务流程划分，而是围绕着客户行业以及提供的服务，形成矩阵式的组织架构，并以项目为单位进行组合，换一个项目会碰到不同的同事在一起工作。

所谓矩阵式的组织架构，一方面按行业划分，比如生产制造、能源、政府机构等，另一方面按提供的服务，比如管理咨询、IT咨询等。

一般来说，一个顾问在某个行业工作多年以后，对这个行业的业务流程、解决方案等会更熟悉，成为专家，那么Focus在某个行业就更能为客户提供有价值的服务，让客户满意。另一方面从提供的服务角度来说，做管理咨询或者IT咨询，需要的技术和知识不一样，所以同一个人又可能是精与某个技术领域。所以对于同一个人来说，有可能说他是在生产制造行业做SAP，或者在能源行业做管理咨询。

我这样描述的，当然只是很简单的例子，事实上组织架构每两年就变一次，随着行业的发展，新技术的产生，咨询公司对自己的组织架构不断调整，以最合适的人力资源安排来面对市场。

比如随着IT行业的变化，互联网服务的增加，咨询公司增加数字化服务的部门，又比如传统ERP的发展不大，于是把ERP技术人员并入技术部门。。

所以我们可以看到，以项目制为主导的企业，在人力组织方面会更加灵活，调整会更加频繁。同事们按项目组合在一起，基本上都是以做事为主，减少了固定组织架构和部门中，需要建立人际关系的那部分时间，不过也增加了不认识的同事间的磨合。

另一方面，企业按行业分的组织架构，也是让不同部门分别运营和核算。不同行业的领导需要考虑自己部门的营收和成本，这样把企业的运营细化到部门，细化到项目，可以更容易考核与管理企业的运营，发现某些部门或者项目的问题。

2. BD的管理

BD就是Business Development，一般咨询部门的人，不是在做项目，就是在卖项目。销售的流程我就不细讲了，另外有文章介绍，这里说说BD运营的几点。

首先根据客户行业的不同，当客户有项目需求的时候，找到咨询公司，咨询公司有相应的行业领导对接客户，安排一个BD团队。通常由Account Leader、项目总监、架构师等几个角色组成。这里要提到一点是，我待的咨询公司专职的销售不多，公司的理念在于，负责销售的人同样也要负责交付，这样能避免销售夸大而真正做项目的时候做不下来。同时找真正做项目的人参与到销售过程中，也能在早期对投标的解决方案和计划有所把控。

这样的BD团队，要花时间与客户交流，要写方案，要出差，这都是成本。在单子还没签下来之前，都是咨询公司的成本投入。所以咨询公司对BD的投入管理会非常严格，不但出差花费要节省，人员的时间也要尽可能控制。(事实上出差的钱是小头，大头还是人力成本。)为了节省人天成本，以及可持续发展，通常需要在做一个项目的同时，挤出时间去打下一个单子，这样一方面节省了人天成本，另一方面也避免项目结束后没有项目做的情况。就是苦了顾问要经常加班啊，我觉得打单比做项目更累。

项目每个都不一样，所以企业对每个BD都会有一套检查和审批的制度，从财务、法务的检查，到按金额由不同级别老板的批准，有很多人围绕着这个单子工作，每一次BD就好像做一个小的项目。

3. 项目实施

打下单子，签好合同以后，就开始上项目了。关于项目的几个阶段我在这里就不讲了，主要还是谈谈运营。

首先是要招合适的人上项目，刚才说到谁打下的单子谁负责实施，所以一般项目经理在BD阶段就已经确认了，当单子打下来以后，项目经理需要按BD时的人员安排计划，去找到合适的顾问。很多情况下，自己部门里的人员不够，需要找其他部门的人来做。公司里每个部门有自己的scheduler，负责协调人力资源，有空闲的顾问就提供给项目上面试。项目经理首先在公司里联系各个scheduler，如果公司内部找不到合适的顾问，还要再去公司外找Subcon。

随着业务的发展，组织架构的复杂，仅仅依靠scheduler人力来协调项目人员的安排，效率越来越效率不高了。项目经理难找到合适的人，顾问也不清楚目前公司里有什么项目需求。于是咨询公司发展出相关的系统，一方面项目经理记录项目需求，另一方面顾问搜索需求，如果有兴趣的话在系统中申请。是不是听上去有点像招聘网站？除了项目信息和人员申请，通过系统，项目经理也可以知道每个人成本多少，便于项目经理控制整个项目的成本。

在项目进行中，除了给客户做交付品，更重要的是控制项目的钱，其实也就是把项目作为一个运营的单位。顾问在项目上一天就有一天的成本，客户要付钱了，项目才能挣钱，每个项目挣钱了，整个企业才能挣钱，才能健康地运营下去。所以，项目经理每个月都要查看项目财务数据，检查已经发生的成本，并预测未来的财务状况，提交财务报表，与公司领导Review。具体的内容我在另一篇文章里有介绍。

4. 对钱的管理

上面几点我都提到了钱，确实，对于企业来说，钱是最能反映企业运营状况的因素。越是复杂的企业，越需要对钱详细地管理。

这样的管理，当然不能只靠人工Excel统计，即使是传统的财务管理软件，在面对项目制的过程中各种核算要求，也有很多不能实现的地方。所以需要有特别的针对项目的财务管理系统来支持企业的运营。

同时，系统需要为使用人员着想，不能添加太多的工作量，毕竟做项目的人一般加班什么的都挺忙的了。所以系统要尽可能地融入到项目的日常工作中。比如我们用WBS Code来归集项目的成本，每次报销的时候同时申报项目的WBS code，出差的费用等就可以跟项目挂钩，财务账可以自动核算。又比如每个月员工要提交Time Report，同时也要申报WBS Code，这样人力成本也可以按项目汇总。又比如客户付钱，肯定是针对项目的，所以在收到钱以后，系统里可以按项目看到收入。

除了已经发生的成本和收入，更重要的是对未来的预测，毕竟项目一开始都有计划，能有多少成本，能挣多少钱一开始就有估计。所以必须同时管理好平时的成本，并计划好未来的资金流，才能运营好项目，避免问题的产生。

企业的项目运营，是组织架构、是管理制度、是系统工具，包括了多方面的因素。能把一个企业健康地持续运营下去，需要能针对自己的企业，使用适当的管理方法和工具。我想，这些经验的分享和交流，也许可以让大家多一点了解，多一点帮助。