不可阻挡的是，今天的中国充满着自信融入了全球的市场竞争。这种全球化竞争彻底改变了中国企业原有的竞争边界，让你强烈地感受到国际市场竞争的波涛汹涌与波澜壮阔。外部竞争环境的不确定性要求你更加擅长对企业未来发展作前瞻性思考，要求你能认真地思考自己企业未来的战略。

战略执行议题上个世纪在全球范围内兴起，目标管理、战略KPI、平衡计分卡、流程再造、6SIGMA……这些起源于西方的所有管理方法与工具的真正目标只有一个，那就是：提高企业的战略执行力；2000年以来，中国企业管理的理论界与实务界对战略执行也倾注了巨大的热情，今天我们似乎不难发现：战略执行已经成为中国企业不可回避的管理议题。因为每个中国的企业家都知道：如果自己的那些伟大的、激动人心的战略无法得到正确地执行实现，那么企业就会失去了存在的理由与价值。

中国企业缺乏的往往不是伟大战略思想，而是有效的战略执行。多年来众多战略执行的问题一直困扰着我们企业：

1.为什么企业最高领导的战略思路总是无法得到正确地执行？

2.为什么我们的员工缺乏了创业时的工作热情与责任感？

3.为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？

4.为什么企业内部各个部门之间壁垒重重、沟通不畅？

5.为什么我们通过了ISO9000，但是产品因质量原因被退换货率却越来越高？

6.为什么流程再造以后，新的流程规则无法得到贯彻和实施？

……

他们试图从管理书籍中寻找答案，却发现那些令人热血沸腾的管理理论总是在企业中操作总是寸步难行；他们试图去寻求管理咨询公司——“外脑”的帮助，却发现看似“严密、完美”的方案却无法在自己的企业中实施……

战略执行是如此的重要且具有挑战性，可我们的企业却如此地缺乏战略的执行能力！

我们如何才能正确地执行自己的战略？

佐佳咨询在大量的管理咨询实践中发现：一个企业的战略执行力是由三个方面的要素所构成的，那就是目标与责任、能力、愿力。该三大要素是企业战略执行力高低的决定性的因素。

为此，佐佳咨询还总结出了战略执行公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力

一、 目标与责任

战略执行力公式构成的首要要素是目标与责任。“人生没有了目标，就像生活没有了阳光；而企业如果没有了目标，那么她的运营将会失去了方向。”很多的中国民营企业在创业初期的时候，往往是采取“摸着石头过河”的方式在管理战略，那时候的战略一般就是“走到哪里算哪里”，企业没有长期的使命和愿景，赚钱成了企业的唯一目的。这种战略管理的方式在一定的时期内确实也促进了部分中国企业的发展，但是我们的企业很快就发现：以往“摸着石头过河”的模式再也不能适应今天的市场竞争了。“战略管理”已广泛的被中国企业的领导者所认同，他们开始认真地思考企业存在的价值，思考企业发展的长期目标。

但是仅仅澄清了公司的战略并不代表企业每一个人都拥有的步调一致的、清晰的目标，企业的战略计划必须转化为企业内部每一个人的实际活动才具有现实的意义。而要想让你公司每一个人的行为能与战略计划的要求保持高度一致的话，我们的企业家就需要擅长将“战略”转化为企业每一个人的“目标与责任”。因为如果光有企业层面的战略，没有配套的员工的目标与责任，执行也会成为一句空话。因为我们相信“当我们评价什么，我们就能得到什么！”

在战略目标与责任机制构建中，平衡计分卡等管理工具能发挥重要的作用：它担当了描述、评价与管理战略的强大功能。平衡计分卡的核心功能就在于通过对战略梳理与描述，再将组织的战略目标分解成企业各管理层级的目标，同时将这些目标同绩效管理链接起来，确保组织战略目标落实。

这里我们需要特别强调的是：无论是“战略具体化”还是“责任机制”的建立，在集团型公司条件下，母子公司管控模式对其会产生重要的影响，同时它还会影响流程与组织架构的设计：在母子公司管控模式下，管控流程实际上就是母子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而集团的组织架构则是落实“责任机制”的重要前提，同时也是流程实施的“载体”，如果组织架构与流程不配套，母子公司管控的流程则无法得到贯彻实施，管控的模式也无法落地。

二、 愿力

如果你在你公司内部建立了完整的与战略相匹配的员工“目标与责任”的机制，但是员工没有执行的意愿，你那伟大的战略同样不能取得良好的执行，因此“愿力”是你公司战略执行力的第二个重要构成要素。所谓“愿力”员工是否主动愿意做事，它表明你公司员工完成工作的愿望有多强烈。作为企业的最高领导要擅长激发员工去主动而不是被动的完成自己的目标，只有员工有主动性，他才能主动思考工作中存在的问题，才能不断改进与提高。

构建员工的“愿力”是一个系统的工作。我们坚信“利益问题”是“愿力”的非唯一的、但却是首要的决定要素。为此我们首先要解决“企业利益”与“员工个人利益”有效结合的问题，它可以通过与平衡计分卡相链接的薪酬管理来解决，通过与平衡计分卡相链接的员工职业发展系统来解决；其次除了解决“利益问题”外，精神层面的激励也是我们不容忽视的，我们还可以通过企业文化的培育来实现精神激励，提升员工的“愿力”。

改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人的魅力能发挥的作用与影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。因此企业员工战略执行“愿力”的构建，要求我们必须将部分人力资源管理手段与企业文化结合起来运用。

三、 能力

能力是企业战略执行力的第三个构成要素，即使你的企业有了“目标与责任”，具备战略执行的“愿力”，但是如果缺乏执行的能力，同样不能取得预期的战略执行结果。

我们通常可以将“能力”区分为组织能力和个人能力，组织能力是指组织内部所具有的能力。组织管控模式、管控流程与组织架构对组织能力会产生重要的影响，同时组织管控模式与流程、组织架构之间存在重要的互动逻辑管理：在组织管控模式下，管控流程实际上就是总部与子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而组织架构则是落实管控流程的重要前提、载体，如果组织架构与流程不配套，管控流程则无法得到贯彻实施，组织管控模式也无法落地。

个人能力是指员工个体的能力。提升战略执行的“能力”要求我们必须思考一个问题：我们的员工到底需要具备哪些与企业核心能力相匹配的个人能力，才能保障公司战略的有效执行？“基于能力素质模型的任职资格体系”能很好的解决这个问题，它通过分析组织的核心能力，然后将这些能力分解到组织的各个岗位，结合岗位所需的一般能力，建立一个胜任岗位的能力模型。“基于能力素质模型的任职资格体系”实际上是公司打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才梯队，获得良好执行的“能力标杆”；通过员工实际能力与能力标杆对比后，我们还需要通过公司的人力资源招聘与培训体系来弥补员工能力的差距。

战略执行公式的三大要素相互影响、相互支持地决定着你公司战略执行的有效性：失去了“目标与责任”即使你拥有一个强大执行能力的人才队伍，即使他们拥有实现战略的强烈愿望，你那伟大的战略决策仍得不到正确的执行，因为他们缺乏一个有效的“目标与责任机制”来引导他们“做正确的事情”；而即使你公司拥有与战略相一致的个体“目标与责任”，员工也有“能力”去执行战略，但是由于缺乏执行的“愿力”，那么战略也会在执行中被大打折扣；如果缺乏战略执行的“能力”，无论“目标与责任”如何清晰，无论他们多么满腔热情，你公司也无法达到预期的战略执行效果。

佐佳咨询基于中国企业战略执行三个要素的对策，提出了中国企业战略执行力提升的基本理论框架：明晰公司战略基础上，澄清组织管控模式，优化管控流程与组织架构、设计人力资源管理与企业文化体系来提升中国企业的战略执行力。在此其中，基于平衡计分卡的战略绩效管理（从战略规划到绩效）则是最为核心的主线条。我们可以将上述对策分为四个相对独立却又紧密联系的变革模块，而在这其中，平衡计分卡等整合工具则是一个最为核心的管理工具。