本文首发于公众号《勘察设计前沿》8月20日推送，作者于明菲，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。

本文根据攀成德咨询经理于明菲在8月17日公益直播：得市场者得天下——勘察设计企业营销体系建设相关内容整理，供勘察设计企业借鉴。

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大家好，欢迎来到攀成德的直播间，今天要和各位分享的主题是“得市场者得天下——勘察设计企业营销体系建设”。最近，有越来越多的勘察设计企业领导找到攀成德，对于怎么做营销有困惑。我本人也参与到沟通的过程中，与我们的客户一起讨论咨询的需求，看看如何能帮助设计企业把营销体系搭建起来。

为什么设计企业要重视营销体系的建设，原因有两个方面：

（1）外部挑战

区域的挑战：都市圈和城市群的出现，导致区域发展的基本逻辑已经改变；

业务的挑战：设计企业纷纷转型进入新的赛道，井田规则逐步被打破，“坐在家里等活上门”的日子一去不复返；

模式的挑战：施工与设计行业正在融合，EPC工程总承包、全过程咨询等新业务模式需要企业改变营销的思维和习惯。

（2）自身特点

大型设计企业的市场经营逐步高端化，原有经营模式难以满足业务升级的市场需要；“技术组织”观念太强，商业意识相对欠缺。

在近几年和设计企业接触的过程中，我也有意识的去收集一些设计企业都关心的共性问题：

这些问题当然不可能在今天一小时的直播中完全找到答案，都是需要我们在企业的发展过程中不断去思考的。在这样的背景下，呼唤着勘察设计企业构建科学的营销体系，即顶层营销战略规划的引领，打造适合企业的经营模式和管理模式，资源能力和激励机制的支撑以及经营理念的转变。今天的分享，就聚焦在营销战略规划，经营模式和管理模式三个方面。

图1 勘察设计企业科学的营销体系

一、营销规划：上下一心，凝聚共识

从近几年咨询项目的需求来看，设计企业单独做营销规划还是比较少的。但是战略规划各位都很熟悉，战略就是回答“我们是谁？我们要到哪去？我们怎么去？”这三个问题。而营销子规划就是在战略方向确定的前提下，去进一步回答我们做什么业务，在哪些区域做，要做成什么样，以及怎么做的问题。

1、做成什么样：总体思路

不管是整体战略还是子规划，最重要的作用就是让全体员工有共同的目标，让员工与企业成为事业共同体，这样才能力往一处使。因此，规划的主旨思想要做到朗朗上口、便于传播，去深化大家对于战略的记忆和理解。

图2 某设计企业营销战略规划发展思路

2、在哪做：区域及各区域发展重点

规划的制定要从内外部环境的分析着手，也就是一定要有据可依。外部环境的影响因素错综复杂，今天就挑一个话题展开讲讲。

对于营销来说，很重要的一点就是决定我们要在哪些区域开展业务，因此，我国区域发展格局变化的影响就显得尤为重要了。

国家“十四五”规划《纲要》中提出，要放开放宽除个别超大城市外的落户限制、发展壮大城市群和都市圈、分类引导大中小城市发展方向以及优化提升超大特大城市功能等等关键任务。我们应该如何解读呢？长期以来，中国的区域发展一直有两种路线之争：第一种是发展大城市，应该充分发挥城市的规模效应；第二种是发展小城市，农民最好就地城镇化，少一点跨省流动。在过去，中央选择了第二种路线，就是发展小城市，如“西部大开发”，“中部崛起”，“振兴东北”等，都是我国在2020年以前区域发展的重点举措。但2020年以后，越来越多的迹象表明，中央的思路正在向“大国大城”的路线靠近。

关于选择发展大城市的路线，上海交通大学的教授陆铭在2016年出版过一本书，就叫《大国大城》。陆铭教授认为，中国应该发展大城市，要允许老百姓自由地向这些城市迁徙。原因是什么呢？我们都知道超级大国是有其优势所在的，比如可以发展战略产业（如飞机制造业）、拥有更广阔的创新土壤、基础服务水平更高以及在国际上更有发言权等等。要发展超级大国，就一定要发展大城市。

第一个原因，并不是说国土面积大，就是超级大国，要发挥大国的优势，需要经济要素的自由流动。如果中国没有超大城市，全都是像我们老家这样的小城，所有的人才、货物、资本都是内部消化，资源不流动，也就产生不了GDP。第二个原因，经济的本能是追逐密度，高密度的人口聚集会带来很多好处。这些年共享经济、外卖、打车软件等商业模式的爆发，都是得益于人口红利。但说到这里有人会觉得，人多也带来很多麻烦啊，看病难就是一个，我们去北京协和医院挂号还要找黄牛呢。但是换个角度想，正是因为大医院看的病人多，积攒的病例多，水平才提高的快，这也是高密度聚集带来的学习效应。

就算发展大城市是一条正确的道路，交通拥堵、环境污染等城市病的问题又怎么解决呢？流行的观点认为，城市病是人口数量增长所导致的。但陆铭教授在书中有一个核心的观点，他认为人口的自由流动不是导致大城市出现城市病的原因，城市病的出现在于规划、技术和管理上。

举一个例子，地铁，我们早高峰坐地铁经常觉得很拥挤，那么面临这个问题，是应该减少人口还是应该建造更多的地铁呢？有的人觉得，地铁拥挤是因为外来务工人员太多了，但事实上，我们应该通过增加地铁的建设来改善这个状况。地铁之所以拥挤，是取决于城市基础设施的供给，是根据历史上预测出来的人口增长数来决定的，但超大城市人口增长的情况远超我们的预期，这个问题是出在城市规划上的。

可以预见到，大城市的人口越来越多已经是不可逆的趋势，我们唯一的出路，就是要科学的面对人口增长的趋势，遵循市场规律，在发展中找均衡。当然，中国走的这条大国大城的发展之路对工程企业来说一定是利好的。

总结一下，区域发展模式的变化给企业带来哪些影响：未来工程行业的发展将以城市群为主载体；传统地缘式的区域划分模式逐渐不再适应市场动态；交通网络的强化使得区域化半径加大；虚拟组织为主的拓展模式难以继续在市场上获取优势。我曾经听到一位工程企业的领导这样说，要精耕细作，与政府建立深厚的关系，才会随时随地想起你。

在这样的外部环境下，我们来看一下设计院要怎么选区域和定策略。总的原则是要聚焦财富和投资的密集区域，要跟着政策走，跟着政策红利和人口红利走。

对于大型的设计企业来说，最好是有目的、有倾向地投入资源并深耕细作，通过对目标区域外部市场吸引力的分析和内部企业竞争能力的分析，挑选出需要深耕布局的核心区域，有针对性地选择要重点开拓的区域。

图3 大型设计企业选区域的策略

当然对于中小企业来说，是可以根据实际情况进行直觉选择的，或者“先放后收”，把能够做强做大的区域保留下来，再设定规则来规范、精简区域机构。要根据企业的发展阶段来确定我们在哪做，在营销体系建设初期，“撒胡椒面”的方式并不一定就是错的。

3、做什么：业务及各业务定位

对于拥有多元化业务的设计企业来说，不同的业务板块，定位是不一样的，营销策略也不同。这里就以EPC工程总承包业务的营销策略来举例：（1）有的放矢选择区域，不同区域对于EPC模式的政策支持程度是不一样的；（2）选择有明显政策导向型的业务，当前政策鼓励政府发包的项目采用EPC模式；（3）主动向业主推介EPC项目模式；（4）强化投标策划能力；（5）有条件的前提下，分项目类别把关键的数据和信息积累下来，快速形成可供参考和复制的典型案例经验；（6）在人才保障方面，培养专业的总承包营销人才。

关于业务，我们还可以去回答一个设计企业非常纠结的问题，对于新拓展的区域，到底是要做成专业化还是综合化。区域机构在发展的初期主要以生存为目的，采取有信息就跟、有项目就接的策略，无可厚非。但解决了生存问题之后，企业到了谋发展的阶段，可以培养一些优势的产品线。如果采用“总部综合化+区域综合化”的经营布局，在大型设计院多点布局的情况下，会发现各个区域机构很容易出现经营冲突，甚至和总部的生产院互相抢活儿做。我们之前服务过的一家设计院就出现了这种情况，我们建议客户把总部生产院的项目逐步移交给区域分公司，形成“总部专业化+区域综合化”的格局。对于一些新业务或者对技术水平要求较高的业务类型，在总部成立专业化事业部，对区域进行支持和赋能。

区域经营冲突的问题怎么解决呢？比如上海分院拿到了一条北京的项目信息，这个项目是交给上海院还是北京院呢？我们帮助企业设计了一系列解决区域经营冲突的机制，包括营销信息费如何取费，内部竞标等等，并设置专门的大区经理来负责经营协调。在这套机制出台之前，可以想象的是，全部经营冲突的解决都是由市场副总来负责协调的，领导也很头大，出现这种情况最好还是要通过标准化的制度流程来解决问题。

4、怎么做：支撑保障措施

企业在提出支撑举措时一定要从痛点、问题出发，关于营销方面的问题可以总结为三大类，企业可以自检是否有以下问题的存在：

（1）在市场营销能力方面，经营成果严重依赖于公司领导个人能力，区域分公司还处于经营窗口的初级发展阶段，经营网络尚未建成；各区域经营资源缺乏，信息情报不足，不能满足属地化深耕经营的要求。

（2）在品牌影响力方面，各区域在品牌与市场拓展各自为战，缺乏牵头方执行系统的规划，难以形成整体效应；品牌宣传、价值主张不清晰，在市场上品牌差异性不明显，客户需求实现达成率不高。

（3）在营销保障机制方面，行动措施缺乏评价与改善机制，导致效率不高；市场营销人才培养发展不足，专业人才亟需补充，人才晋升通道和人才培养体系尚未建立。

一个完整的营销保障体系由四部分组成，第一个是营销信息体系，即建立起市场政策、项目竞争对手、内部资源等多信息融合贯通的营销信息体系，其中很重要的一部分就是客户的信息。我之前服务过的一家设计院，他们的领导就提出了这个痛点，在区域拓展的前期，因为区域分部都是野蛮生长，没有一套标准的表单和流程去收集客户的信息，导致信息散落在各个区域分部，非常不利于客户的维护和开发。现在这个时代，信息就是力量，掌握信息就是王道。

第二个是客户维护体系，要建立客户分级体系。为什么要对客户进行分级分类管理呢，它的必要性是什么？根据攀成德的行业经验，很多设计院的合同分布符合二八定律，20%的客户贡献了80%的合同额，大客户的开发和维护就显得尤为重要了。我们可以设置一些标准把客户进行分级分类，比如在客户关系管理上，不同级别的客户设置不同的管理主体，如A+级客户就需要公司主要领导来负责关系建立和关系维护，制定关系管理计划。

第三个是营销风控体系，设立区域机构肯定是会带来风险的，有安全、经营人员流失和财务资金等等各方面的风险。比如安全风险，因为区域机构使用总部的牌子，一旦出现问题就关乎企业的生死存亡。再比如经营风险，一些区域机构迫于指标的压力，可能会硬着头皮去借一些风险较大的项目，对此总部可以制定一些基本的市场经营底线。

第四个是营销保障体系，包括人才的保障机制、资质的维护、营销激励机制的建设等等。在新区域拓展的前期，绩效激励是很重要的，因为新设立的区域机构一开始并没有属地化的人才，都是从总部派过去的，对于这些离开家去外地的人员，可以设置一些激励的倾斜。比如工资系数上，或者设置一些福利清单，如带薪休假或者家属公费旅游的福利。

以上就是一个完整、系统的营销规划应该如何制定，我们要明确公司的营销目标，让全体员工形成营销的共识，确定我们要经营的区域和策略，确定我们要做的业务和策略，最后制定相应的支撑措施。当然，有句话说的很好，二流的战略，一流的执行远远胜过一流的战略二流的执行。但在实践中，不少企业的区域发展仍然停留在理念里，文件中，会议上，我们不要做口头上的王者，我们要做行动上的王者。

二、经营模式：变革组织，打破壁垒

在营销思路确定之后，我们就要开始思考如何去选择经营模式。

图4 典型经营模式的进阶路线

我们对设计院的经营模式进行调研之后发现，两级经营已经成为最主流的经营模式了，即总部有市场经营团队，生产单位也有市场拓展的功能，但侧重点是有所不同的。也有一部分的设计院，是进行权限下放的，以生产单位经营为主，还有一部分设计院，在总部组建了专门的市场经营团队进行市场拓展，二级生产单位配合。仅仅有小部分的设计院仅靠领导个人关系进行市场拓展。

关于经营模式的常见问题，设计院最关心多元业务如何联动、协同；不同业主、业务对经营层次的不同要求；各经营主体之间的信息如何互通、部门之间如何经营协作等等。对于如何建立适合企业的经营模式，我们试图从多个角度进行了分析，供设计企业参考。

1、立体经营

首先针对第一个问题，多元业务如何联动、协同。现在设计院的业务更加多元，产业链也开始向两端拓展，越来越多的设计院正在呈现出立体经营的趋势。

立体经营主要有五种模式：

（1）传统经营模式

设计企业依靠品牌、专业团队、技术能力和资源关系去经营，大多数传统设计咨询业务都以这种方式展开，是设计企业经营模式的基本盘。像我们刚才所说，传统的经营模式大多数形成了两级经营的架构。

（2）投资拉动经营模式

一些实力雄厚的设计院以投资者的角色进入市场竞争，但是，设计企业的资产规模决定了在选择这种模式的时候，要注意跟投跟紧、主投做精，传统经营与投资经营共同发力。

（3）价值链多环节融合的经营模式

设计企业向前端可延伸至可行性研究、咨询策划，向后端可延伸到维保运营服务。向前端延伸是为了增强对政策的影响力，比如我们铁路主赛道设计企业对国家铁路网的规划具有强大的影响力，从而提高了市场进入壁垒，省级的公路设计企业也存在这样的优势。

（4）借力集团资源的经营模式

央企下属的设计企业可以利用集团层面机遇、资源和政策上的扶持，融入集团开发的综合性项目。

（5）整合外部资源的经营模式

在这种模式下，设计企业可以建立联合体投标、战略合作等合作关系。合作也可以是跨界的，比如我之前服务过的某家水利设计院就和阿里、华为都签订了战略合作协议。

2、区域经营

设计行业是少数市场化程度较低的行业，当施工企业已经在市场上杀红了眼的时候，设计企业仍然没有很大的动力去做市场开发。

究其原因在于设计行业的种种壁垒，其中一个就是区域壁垒。体现最明显的细分行业是规划、市政、水利及公路等基础设施领域，在建筑、工业工程领域，区域壁垒相对较小，市场化竞争相对充分。区域壁垒主要与业主有关，地方政府业主会带来一定程度的区域壁垒。但是，这个看似牢不可破的区域壁垒正在被打破，在建筑设计行业，区域壁垒打破的主要动力源自上游房地产企业的全国性拓展，已经有大型建筑设计企业在全国20多个省级区域布局且能做到业务稳定、团队稳定，而土木工程设计企业可以通过母集团、技术优势、投资，不断进入新区域，我们所了解到的地方行业协会和地方主管部门也是非常欢迎跨区域的市场竞争的。

关于区域组织如何设置的问题，大致把区域组织分成三类，第一类是势力范围深化的区域组织和横向拓展的区域组织，比如某省级建筑设计院，本来就做了省里面绝大部分的高端业务，如果再想要渗透下去，就需要去抢占下面地级市里中端的业务，这就是势力范围的深化；如果跨到其他省份去做，这就是业务的横向拓展，其实这两类拓展的方式、成本、难度都不一样。第二类是自设区域组织和兼并收购形成的区域组织，现在设计行业里面已经有一些兼并收购了，虽然数量还不是太多。第三类是人员派出的临时区域组织和逐步发育、属地化的区域组织，其实很多设计院原来早期的区域组织都是自己派人去的，现在逐步发育变成属地化组织。

在区域组织设置时我们也会遇到很多困惑。人如何选派？业务和资源如何匹配？成功和失败的区域组织大概是个什么样子？我们都可以去思考。比如说有一些民营建筑设计院的区域拓展已经做的非常好了，我所见的像天华、基准方中的区域组织应该是发育的最好的，大家可以去研究一下。当然也有一些市政设计院，像市政西北院、上海城建设计总院等等，他们的区域组织也在逐步发育，有的还发育的非常好。

来看一个市政西北院的例子，当然，区域组织的建设要把他们放在整体、系统的角度去看。一个组织，它的功能绝不仅仅是为了区域拓展而服务的。

西北院的总部位于甘肃省兰州市，目前西北院有2600人，其中在兰州总部有1300人。企业在发展过程中越发地意识到总部设在兰州受到的制约，一是招聘困难带来人才资源的制约，二是总部中心市场业务增长的制约，单靠大西北的业务量根本无法承载企业的业务增长和持久经营，全国化布局就成为西北院未来发展重要战略方向。

那么西北院是怎么做的呢？就是靠分支机构属地化，这个属地化说起来容易做起来难，西北院从户口、住房等方面切实的解决了人才属地化的问题，每一个分支机构都配有各级技术人员，在当地拥有代表性作品，并具备强大的生产能力。西北院吃苦耐劳的精神，这种强大的精神力量也在全国化布局的初期发挥了决定性的作用。西北院在区域公司的布局和发展上也是花了很多心思的，目前设有29个分公司，有接近一半的业务量都在甘肃省之外。

在新的发展阶段，西北院为了适应项目更加综合化、大型化的趋势，需要做出适应性的组织调整，从多点布局调整为多中心布局，围绕中心城市群布局定位为区域中心，这种思路和我们刚才讲到的大国大城的发展思路是非常相符的。

3、分级经营

是否要做两级经营，一般取决于三个因素：

第一，看企业有没有做高端项目的需求，主要的盈利点在哪里。一些大型设计企业需要用地标性建筑等大型项目来维护公司的品牌和市场，那么就需要总部去做高端对接发挥作用，而一些中小设计企业如果没有这方面的需求，只采用一级经营的模式就可以了。

第二，看项目数量和项目大小，如果企业的项目很少，一般来说一级经营就足够了；如果企业项目很多，但是项目类型相似，比如都是住宅项目，那么总部完全可以下放经营权，让分院去自主经营；如果投标项目类型、模式都不相同，大项目经营通常以总部为主，中小项目以属地分公司经营为主。

第三，从业务的角度来看，设计咨询业务以分院经营为主，新型业务如全过程工程咨询、工程总承包以总部经营为主。

如何做分级经营呢？首先，要明确总部和分院各自的经营职能，通常来说总部在一些高端项目、综合性项目上，发挥牵头作用，做好品牌建设。而分院主要是经营区域市场和项目，更多针对一般性的客户。其次，要用不同维度去划分项目和客户。最后，对总部和分院配置不同的资源和权限，并做好配套的激励机制。分级经营对企业内部管理要求比较高，目前设计企业在分级经营方面普遍存在协同问题，区域机构缺少总部层面的统筹管理，就无法形成公司整体的区域经营力量。

三、管理模式：职能优化，流程再造

在管理模式这一部分，我们主要关注三个要点：

（1）各业务组织架构部门及岗位设置

（2）各层级组织及岗位责权的划分

（3）制度流程体系的完整及执行力度

今天我们从中选取三个方面来进行分享。首先是岗位如何设置，如果企业想要做强营销相关职能，在岗位的设置上我们要如何去重新考虑。其次，权责如何划分，如果企业原来只做一级经营，现在做分级经营就会涉及到权限划分的问题。最后，流程体系如何构建，大部分设计企业的营销管理制度是零散的，如果要从0到1构建营销流程体系，应该如何梳理。

1、岗位设置

岗位是构成组织的基本单元，在进行岗位设置之前，一定要把组织架构的情况梳理清楚。

组织演变与进化的过程必将经历“横向裂变”和“纵向裂变”，并逐步发展为集团化架构。横向裂变是什么意思呢？例如一家企业在发展初期只有生产部、销售部、财务部、行政部这4个核心部门，随着专业化分工更加精细，生产部可能会横向裂变出采购部和研发部，行政部可能裂变出来人力部。如果企业发生规模化扩张，组织就会发生纵向裂变，从最初的总部对项目直管逐步进化到两级或者三级的集团化管控模式。

在组织演变的背后，其实也是岗位体系的演变。我们以某公司营销管理部为例，在企业发展的最初，营销管理部只有1个营销管理岗1人的编制，这位员工要做的工作涵盖了品牌管理、营销策划、销售管理和售后服务4个方面。但随着工作量的增多，1个人无法覆盖所有的职能，岗位就会发生横向的裂变，招聘更多的人员，每个人负责1-2个不同的专业化的职能。再接下去发展，怎么样的岗位设置是最合理的呢？肯定是把相似的工作交给同一个人做更合理，而且一个岗位可能会出现不同专业的层级，开始出现岗位的纵向裂变。比如营销策划的职能有三个岗位的编制，分别是主管、专员和助理，开始有职级体系建设的需求。

在岗位设置的具体操作中，有以下五种情况，可以作为增加或者精简岗位的依据：

（1）根据部门核心职能的增加，增加岗位。

（2）岗位重新按流程、资源、或工作对象（客户）进行划分。

（3）存在相互监督关系的职能，其应分设至不同岗位。

（4）在工作量饱和的情况下，重新分配高低端职能，确保劳动力成本的有效性。

（5）为拓展员工能力，考虑专业分工与工作量饱和的平衡性，可合并类似职能的岗位。

2、权限划分

在权限划分上，要根据企业的管控模式以及组织定位去划分营销体系各层级的管理权限。

图5 某设计院市场发展部与区域公司权责界面划分案例

3、流程体系建设

设计企业要构建从0到1的营销流程体系，首先要根据市场营销管理的价值链从头到尾梳理各环节的动作，从前端的市场信息研究、公共资源管理、资质管理，到投标管理、客户管理，以及后端的营销统计管理和营销体系管理。这其中有流程化的环节，也有非流程化的环节，可以梳理出三级或者四级的流程清单。比如市场营销管理作为一级流程，二级流程包括市场信息研究、客户管理、公共资源管理、资质与业绩管理和投标管理，以及12个三级流程和43个四级流程。

以上就是我今天的分享，一个小时的直播无法涵盖营销体系建设的全部内容，希望后续有机会继续和大家分享。最后，还是要再次推荐一下《设计企业战略透视》这本书，今天分享的很多观点都是摘自书中，感兴趣的观众可以进一步去书中寻找答案，我们也真心诚意的把这几年对于设计行业的理解分享给大家，希望可以推动行业进步一点点。

今天的直播就到这里，感谢坚持到最后各位观众的厚爱，大家晚安。