传统营销理论是基于美国消费品市场的实践与经验发展而来的，其强调产品的功能价值（物理特性）和情感价值（产品品牌），并通过有效的渠道和促销手段完成产品的交易。但实际上，对于工业品制造企业而言，简单地将传统营销理论套用在工业品营销的过程中，则会面临诸多的挑战。特别是在工业品分销领域，由于工业品市场与消费品市场有较大的不同，工业品营销强调工业产品与下游企业生产方式的匹配性，以影响组织的综合性认知与决策来实现组织间的供需合作，并通过持续的增值服务和关系保持以维护用户采购的延续性。因此，工业品营销表现出：采购批量（金额）较大，参与人员多，决策周期长，交易过程复杂，重复周期性采购等特征。工业品营销的特征无疑对工业品分销渠道提出了很高的要求，包括营销能力，技术能力，服务能力和综合解决方案提供能力。而实际上由于我国的工业品分销组织发展并不成熟，长期以来一直处于杂、乱、多、弱的状态，因此在我国分销系统的滞后性严重制约了我国工业品制造企业的发展。
一．目前我国工业品分销存在的主要问题
1.渠道的能力阻碍了企业的发展
我国工业品制造企业大多在发展初期受品牌，资金和技术的限制，从低端起步，靠价格竞争，通过广种薄收的策略在全国范围内“撒胡椒面”式的广泛开发渠道，以渠道数量支撑销售规模，逐渐帮助制造企业完成了原始的资金积累。随着制造企业上升到一个新的竞争平台，制造企业开始向高端进军，无论是制造企业的发展目标，研发能力还是内部管理都有了新的定位和高度。而原有渠道在低端的生存环境下所积累的营销能力和客户群体却不能满足制造企业新的发展需求，制造企业发现之所以进不了高端市场，不是自身的能力不足，而是渠道的能力不够，因此，很多制造企业不得不有 “成也渠道，败也渠道” 的感叹。
2．渠道内耗降低了价值链的系统效率
提起渠道，很多制造企业往往很无奈，渠道“有奶便是娘”，可这又有什么错呢？渠道是独立的经济实体，他们的存在必须要追求盈利最大化，一方面，希望多品牌经营，在上游的竞争博弈中获取最佳的条件，同时规避为“他人做嫁衣”的风险；另一方面，希望能够独家代理，独享客户资源，极力避免企业直接介入客户进行跨位销售。而实际上，渠道这两个方面的心态恰恰与制造企业对渠道的要求相矛盾，在制造企业看来，渠道最好是专销，而且还要客户信息报备，这种矛盾造成制造企业与渠道商之间相互戒备，内耗重重。所以有人说，制造企业与渠道商的关系就是猫与老鼠的关系，关键问题是制造企业和渠道商都以为自己是猫，永远在控制与被控制中艰难的发展。
3.简单交易型渠道模式制约了价值链的成长与发育
目前的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是企业价值链之间的竞争。传统的分销模式是建立在价值链单向交易的基础上，我们称之为“T”模式，T模式将厂商分成界限清晰的两个环节，各自独立运作，利益成为厂商唯一的连接纽带。厂家到经销商那里的问得最多的就三个问题：生意怎么样？什么时候下单？什么时候回款？至于双方的发展规划，市场策略，客户满足和内部管理则互不干涉，这种相互的割裂，往往阻碍了价值链内信息的流动，资源的整合和各环节行动的一致性，厂家与经销商互为羁绊，严重制约了价值链整体的成长和发育，并最终导致企业丧失竞争力。
交易型业务（T）模式
3.“以渠道为中心”的营销理念阻碍了与用户的沟通
由于制造企业与渠道商产生最直接的交易行为，因此，制造企业往往将精力与资源集中于渠道商，采用“推”的战略。以渠道为中心，通过渠道商利益最大化来吸引并刺激销售渠道积极挖掘客户需求，实现最终的销售。实际上，这种以渠道为中心的营销理念是对渠道商的过度依赖而忽视了真正的用户需求，以至于制造企业缺乏与用户的沟通，不了解用户的需求，不能与关键客户建立长期的合作关系，也不能在用户心智中形成清晰的品牌认知，最终使制造企业受制于渠道商。
二．什么是协同销售
所谓协同销售就是：企业通过深度参与市场，强化企业在价值链中的核心能力，实现对渠道的掌控，最终协同渠道为用户创造最大价值。其核心本质包括四个方面：
1．深度参与市场
在“T”模式中，企业的市场行为仅仅局限于招商，找到经销商，把产品卖给他，将钱收回来，就完成了属于企业的销售周期。而经销商将产品再销售给用户，通过满足客户需求按时回款，则是属于经销商的销售周期，因此，经销商将产品销售给谁，以什么价格销售，销售多少，企业根本管不过来，也插不上手。而在协同销售中，深度参与市场则是要求企业的销售周期向前延伸，涵盖渠道商的销售周期，协同渠道商参与到用户的售前、售中和售后的整个过程之中，共同面对终端用户实现营销力的叠加，整合价值链资源，更好、更快的满足用户的需求。
2．突出核心能力
突出的核心能力是企业参与竞争并实现企业内外资源整合的根本，因此，制造企业要成为价值链的整合者和领导者，就必须拥有突出的核心能力，促使渠道商对企业形成高度的依赖关系。例如：制造企业拥有强大的产品力，能够提升企业对渠道商的吸引力，从而形成对渠道商的支配和有效管理；再如，制造企业通过直接面向用户进行技术推广和品牌营销，承担挖掘客户需求的主要责任，掌握关键客户资源，这将加大渠道商对制造企业的依赖程度，促使渠道商加深与制造企业的互动与交流。
3．牢牢掌控渠道
有掌控才有稳定，才能构建责任与利益协调有序的系统。协同销售的目的是掌控渠道，但不拥有渠道，充分整合渠道商资源，发挥渠道商的积极性，在制造企业的整体战略规划和市场策略的指导下，通过双方协同，资源共享，优势互补，一体化为终端用户提供服务，不断强化与发展整体价值链的能力与竞争力，最终实现厂商共赢。
4．实现用户价值最大化
协同销售强调用户价值，制造企业必须走到用户一侧，与终端用户建立良好的客户关系，更好地把握用户的需求，以拿出针对性的解决方案，并通过有效的资源整合，构建体系，促进渠道商能够规范及时地完成为用户的价值提供。与此同时，制造企业还要对用户加强教育和品牌推广，提升用户的品牌美誉度和忠诚度，并最终形成市场拉力。渠道商则以全程的销售服务，构建稳固的客户关系，并实现行业或区域内业务的纵深发展。总之，协同销售就是通过企业和渠道商的分工协作，以用户为中心，高效满足用户的需求。
三．协同销售过程中的五大协同
1.利益协同
协同销售的前提是通过制造企业的市场协同，帮助渠道商有良好的盈利能力，破除以往企业与渠道商各自算小帐的惯性思维，而是将企业与渠道商作为一个利益整体，围绕用户需求，建立快速的客户响应系统，提供全方位的价值满足，强化品牌，并建立多维度的客户关系。同时，在保证整体收益的前提下，制造企业与渠道商进行公平和公开的利益分配，常规主要有两种：
合资型分配模式： 这种方式主要是针对制造企业与大型渠道商合资共建区域性销售分公司，通过合资销售分公司进行区域市场运作，收益按出资比例进行核定利润的分配和支出。
分段型分配模式： 在销售过程的全程管控下，根据销售过程的关键指标将销售过程进行分段，由制造企业与渠道商一同评估每一销售分段的资源投入和对销售的贡献度，进行利润比例的划分，例如：有些企业负责客户需求的开发，渠道商主要负责仓储和物流，其利益分配主要是基于厂商对仓储和物流职能的评估，再如有些企业将客户的售后服务交给渠道商承担，并将一定比例的销售回款作为渠道商的利益分配。总之，在分段型分配模式下，销售过程标准化，销售阶段的利益回报明确化，在这样的框架下，可以实现制造企业与渠道商多种分段销售的合作模式和分配组合，并能够更好的整合资源，调动渠道商的积极性。
2.策略协同
孙子兵法有云：上下同欲者胜。制造企业与渠道商作为价值链的重要环节，参与市场竞争，不仅要有统一的发展目标，同时还要有一致的市场策略，这样才能保证企业市场行为的穿透力。如何才能做到上下同欲呢？协同销售要求制造企业每年要与渠道商共同拟定年度的商业计划书，其中包括：渠道商的年度经营目标，市场策略(产品策略，价格策略，推广策略，服务策略和组织策略等)，资金预算以及企业的资源扶持，商业计划书将成为制造企业和渠道商共同的市场拓展准则。
制造企业与渠道商所拥有的资源不同，资源的使用效率也不同，如何围绕用户需求实现资源效率的最大化是协同销售的重要目标。在协同销售中，通过对整个销售过程的标准化分段后，然后对每一个销售过程所需要的资源进行评估，根据制造企业和渠道商相应资源的拥有程度，进行企业与渠道商的分段营销。
4.管理协同
制造企业向渠道商进行管理输出是协同销售的重要工作。渠道商作为制造企业的利益共同体，制造企业不仅要让渠道商挣到钱，同时还要不断帮助渠道商提高经营理念和管理水平。只有拥有一支高水平的渠道网络，才能为制造企业的发展提供保障与支持。因此，制造企业在协同销售过程中，一定要持续对渠道商导入经营目标管理，激励管理，成长管理，忠诚度管理和客情关系管理，甚至是帮助渠道商建立内部管理体系，通过信息化手段与制造企业的内部管理体系相对接，形成一体化运作的运营系统。
5.关系协同
协同销售要求制造企业与渠道商共同以用户为中心，建立制造企业、渠道商与终端用户多维度的客户关系。渠道商与用户建立稳定的商务关系，不断开发用户需求，制造企业则对用户进行品牌推广，技术服务和客户关怀，同时持续了解用户需求，针对性的提供相匹配的产品和解决方案，最终与用户形成长期的合作关系。而对受渠道商的经营规模和营销能力的限制，渠道商不能接触的大客户，则由制造企业成立大客户销售中心进行客户开发，再由渠道商进行过程服务和售后支持，这样一方面维护了渠道商的利益，促进其成长，同时也不会因为渠道商的能力限制而制约企业高端客户的开拓。此外，高端用户的样板效应还能进一步促进渠道商在区域内或行业内的业务拓展，实现了渠道商在区域内或行业内良性的业务发展。
以用户为核心，建立多维双向互动的关系体系