问题好大的，有空码字拆开回答

1、战略规划部门是否存在主要两方面因素：

a、领导人战略意识（想不想搞？）

b、公司规模及行业（条件允许不？搞了浪费不？）

百亿级别以上才有必要谈战略，这观点肯定不对，见过好些营业额在5亿内的制造企业也有专门的战略规划部门的。规模太小就没有必要弄专门的战略规划部门了。个人经验对于制造业里面的战略规划部门人员配比500—1000比1就差不多了。

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2、战略规划主要做什么？举栗回答

建议改为战略管理主要做什么更加合适，企业中基本上都是规划管理落地执行一起做。

a、战略研究分析、规划

不细说，内容太多贴个之前做过的框架出来如图：（不许盗我的图，默念一遍之后，发现自己萌萌哒！）

此栗不涉及到复杂的集团管控问题，应该容易看懂，实际操作起来不容易，尤其是中间环节（讨论、论证、共识）细说一下，这个环节是战略规划部门尽量要帮助公司老板做到：

听多数人的意见，和少数几个人商量，最后自己拿主意。这句话第一次是听柳传志说的，非常认可（中国企业就得这么干、错了也就这么干了）

老板自己拿主意，并不是拿主意之后立马公开，这个主意通过首席战略官多方位的沟通与核心管理层、甚至再下一层达成共识（实现参与共识）。

需要的效果是，参与者认为这是我参与制定的战略，是我们一起制定的战略，千万不要成了这是老板的想法，老板的战略。这为后续环节打下基础。

此步骤走完要几个月时间，并不是里面的内容都要战略管理部门做，战略管理部门牵头保障整个制定过程合理，各个环节都要高质量落实，注意调配资源，安排最合适的人员团队干合适的事情，比如，上图中的企业形象战略，可能交给市场部负责人在公司战略蓝图背景下具体细化。

形成的成果：

有形部分：可能就一个超级大的战略分析规划报告几百页PPT；

无形部分：公司高层中层就新的战略达成共识，业务及职能部门知道自己未来3-5年的什么时间要干些什么。

b、战略分解、解码

不同公司分解方法不同，现在的公司用的平衡计分卡（BSC），经历过上BSC的全程，说实话，很复杂难度很大要求很高，对有些数据信息传递慢的行业来说不一定适合，喜欢研究的可以私下交流。

c、年度经营计划

不同行业叫法不同，实质是3-5年战略的年度分解和调整，到本年度具体干什么。

如果有平衡计分卡作为骨架，年度经营计划就很好做了，最终都会落到年度的行动方案、衡量指标上面。

d、战略回顾

组织公司及各部门定期进行战略回顾，基本每个月一次战略回顾会议，高层全参加，有些公司如果做不到就季度回顾一次，月度回顾一次叫经营分析会议也可以，注意月度回顾不只是指回顾上个月的，比如7月初就回顾上半年的，10月初回顾3季度的，1月初回顾上一年度的。

回顾的主要内容：

公司层面需要关注外部环境是否发生了剧烈变化，对战略有较大影响需要考虑对战略进行修订和微调；

各部门以事实和数据为依据说明本周期战略的执行落实情况、有哪些环节存在问题、准备怎么改进，改进时间表，下周期的预期成果等。

e、战略审计

现在真正能做到战略审计的公司并不多

主要目的：

防止战略执行过程中执行部门造假、存在的问题战略回顾会不上报、不及时处理；

把握公司战略执行过程中的整体实际情况，防止大幅跑偏；

其它的还未总结过

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3、关于证书

对证书的看法：证书主要2功能：入场券、锦上添花；不要期望着能雪中送炭。

资格证书应该是不需要的，为了以后的发展有时间和精力可以考个证增加筹码。

可能分为三个方向：

战略投资可以考虑：CFA、CPA类

甲方公司做战略管理：CPA类

乙方做咨询：咨询相关类

特定行业相关证书，这我也就不太懂了

真要自己去研究，介绍一种方法：去招聘网站上看战略相关职位的职位说明要求，当然常见的就CFA、CPA。

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4、补:关于战略规划部门的定位

先声明：愚见，不一定对。

a、保障整个战略系统（体系）按照合理的流程、规范运转，关键点要达到品质要求

b、做好基础型的研究分析工作、上面图中的宏观、中观、微观、内部资源能力，提供经过深度分析的有价值的参考建议

c、保障执行过程按照规划推进，并在执行过程中进行修正等

d、一定不要抢CEO的战略，同时让他明白战略规划部门的贡献

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一年之后再来修正