每个公司年中/年末的时候都会做战略复盘和规划，那么做战略复盘和规划肯定不能空空如也，啥也没有，必须要有对应的方法论来支撑，最终形成可落地的模板来操作，战略规划方法和模板落地也是公司级PMO必不可少的一项工作之一，以下给大家分享其中的一种战略规划的方法---BLM。

BLM模型，全称业务领导力模式（Business leadership model）,由IBM提出，华为在应用，主要是用于制定战略规划。

什么是战略？战略是由不满意激发的，是对现状和期待之间的差距，包括但不限于业绩的差距、品牌影响力的差距、市场份额的差距等。

BLM的战略制定主要是包含4大块，这4大块是有逻辑关系，下面分别给大家介绍下从我的视角的理解：

一、战略意图

战略意图：需要确定公司的近期和远期目标，近期是1-3年，远期是3-5年，目标包含但不限于业绩（营收、毛利、净利、市值）、市场份额（具体可以说明那块业务市场份额多少）、品牌影响力、具体哪块业务的目标。

落地模板包含：愿景、长期战略目标、近期目标

二、市场洞察

市场洞察一般从宏观市场、客户需求和竞争对手三个维度分析，通过SWTO方法最终找到机会并进行破局。

注意点：

• 行业洞察应该是有目的的洞察，是基于“为公司带来效益”的目标进行洞察。忌漫无目的、泛泛而谈、没有结论！
• 行业洞察可以通过以下方框的角度进行洞察，如果是公司层面，可从业务（行业）着手，如果是部门层面，可以从领域（如财务、人力资源）着手；
• 行业洞察的核心是得出公司“机会+破局点”的结论，先泛后精，只抓住核心机会点即可，不需要所有的机会公司都要同时去抓。

1、行业洞察：

包含行业规模、政策、技术趋势、行业经济形势、产业链及管理趋势。

• 行业规模：行业的市场规模有多大，我们有多少市场占有率，未来我们可能提升多少的占有率，通过什么手段提升？
• 行业政策趋势：行业相关的政策有哪些？这些政策会对我们产生什么影响？未来，我们应该如何利用政策的优惠或者如何做改变以顺应政策趋势
• 行业技术趋势：行业内有什么技术应用，带来了什么价值？我们是否适合利用这些技术，如果应用是否会带来效益的提升，是否会带来风险？
• 经济发展趋势：目前国内的经济趋势、贸易趋势对我们业务的影响是什么？我们应该如何利用或者规避这些影响？
• 产业链趋势：目前的产业链是否发生变化？是否出现整合趋势，我们如何利用这些趋势？我们的上下游合作伙伴是否发生变化，未来，我们如何应对这些变化？
• 经营管理方式趋势：行业的经营方式趋势是什么？这些经营管理方式对我们有什么借鉴意义，应用这些方式可以给我们带来哪些价值与风险？
• 其他发展趋势：这些趋势，对我们有什么机会、威胁，我们应该如何利用这些机会？

2. 竞争洞察

注意点：

• 竞争洞察的目的是要认识到行业内的竞争状况，并通过这些趋势去寻找机会与破局点。
• 核心是竞争对手分析，尤其是竞争对手可借鉴的模式、方法分析。

分析的角度：

• 竞争格局分析：行业的竞争态势如何？行业集中度如何？面对这些行业态势，我们可以采取什么手段去保护及扩大自身的市场占有率
• 替代品：行业内是否有替代品，这个替代品将给你带来什么威胁，你将如何应对？
• 竞争对手分析：竞争对手是谁？竞争对手的优势是什么？你的核心竞争力在哪里，通过什么样的手段可以打造你的核心竞争力？
• 潜在（新）进入者分析：行业壁垒是否高，有哪些新进入者，这些新进入者的优势是什么？对我们有哪些威胁，面对这些威胁，我们应该如何应对？
• 供应商分析：供应商对自己是否有制约力，我们如何摆脱困境？我们如何构建一套良好的机制或体系来维护与供应商的良好合作关系？
• 购买者分析：购买者对自己是否有制约力，我们如何摆脱困境？我们可以通过什么手段满足他们的要求，并且构建自己的核心竞争力？

3. 客户洞察

注意点：

• 客户洞察核心是以客户为中心，回答以下问题，深刻思考如何为客户创造价值并且持续增值，识别关键的机会与破局点

分析的角度：

• 客户群体：客户群体发生哪些变化？客户有哪些分类，哪些对象是我们的核心客户、重要客户、普通客户、潜在客户。
• 客户需求转变：客户的需求从何而来，客户需求发生了哪些转变，我们应该如何创造客户价值，如何持续维护客户关系，保证持续增值。
• 客户体验：客户对体验有了哪些新的要求？我们是否可以满足他们的客户体验要求或者我们如何通过优化客户体验来提升客户粘度？
• 渠道变化：客户获取产品/服务的渠道发生了哪些变化？客户分布的区域是哪里？我们如何构建合理的客户渠道来满足客户的需求或优化客户体验。
• 市场变化：有哪些区域/客户类型是我们可以进入的，进入这些市场可以为我们带来什么价值与风险？

示例：

基于上面的讨论，得出了差距分析及市场洞察的机会与威胁及破局点，那么尽管有些破局点提的很好，但是公司有时候并没有那么多的资源来处理这些破局点，因此，破局点应当适当地取舍。于是，公司的战略基本上就可以确定了（结合老板的战略布局）。

一般来说，企业的战略规划可梳理为以下内容：

三、创新焦点

创新焦点是对以上差距分析、市场洞察中破局点并结合战略意图中（核心业务、创新型、成长型的）战略目标的总结提炼。

当企业明确自身的战略意图之后，就应该思考，为了达到这些目标，我应该通过什么路径来实现？

第一， 思考可以达成目标的业务组合；

第二， 思考达成目标的创新路径与模式；

第三， 思考资源需求与获取路径。

1. 业务组合：（发展重点：H1&H2&H3）

2. 创新路径与模式

分类：

• 成长创新：（应用于聚焦客户和进入市场领域） 产品创新：新产品/服务（此处也可以是优化的产品/服务）； 市场创新：新的市场区域与客户拓展； 渠道创新：推行新的渠道和交付路径；
• 模式创新：（创新用于重建和企业扩展） 业务运营模式； 伙伴合作模式； …….
• 管理创新：（创新以改善核心职能领域的效能和效率） 管理工具创新； 组织职能优化； 绩效体系优化； 流程制度优化；

示例：

四、业务设计

业务设计的九要素是根据战略目标、创新焦点的要求所做的公司/部门的业务设计，业务设计包括我选择什么样的客户，采用什么样的策略、我的成本结构是什么、怎么获得利润、我在整个产业链中属于哪一环（我的上下游是什么）、在产业链中我怎么样能让自己处于有利地位。

当然，仅有以上的业务设计只是让员工知道公司的业务设计是什么，显得没有太大意义，关键在于落地执行。

因此，我们要对业务设计的各个模块进行目标分解：

示例：

根据目标来分解指标：

五、战略执行

通过4步已经将战略确定，包括我们的短期目标、长期目标、目标行业、我们的目标客户、通过什么样的产品，那么接下来就是执行。战略目标最终都要分解到职能部门，并且通过一个个的关键任务（项目）来执行，因此在做项目管理体系中，项目来自于哪里，很大一部分来自于公司的战略规范，战略规范是确定方向。在做关键任务的时候，要确定每项关键任务的内容、目标、具体计划、衡量指标、责任人和时间节点，在此可以通过专门的组织/管理模式来推进，采用定期汇报（建议双周）、有人实时监控各项风险，每季度复盘并持续调整战略方法。

注意：在做关键任务时，最好进行绩效互锁。因为很多事情非一个部门就可以执行，是集合了众组织的力量，如绩效互锁，可以汇集合力突破，而不是部门之间进行抱怨而没有实现目标。

示例：

注：做PMO尽量要参与到战略规划过程中，如公司没有，最好要引入战略规划流程。首先要做正确的事，然后是正确做事，首先必须方向明确，然后才是执行，在执行中提升效率。（如研发体系一样）

PS：以上分享内容部分图引入其他，前面内容为个人总结，后续会继续分享。