资金规划(Financial Planning)资金规划主要是指资金的统筹管理，即如何合理安排和运用资金，在确保公司资金安全的前提下，实现资金效益的最大化。资金规划按照规划期的长短，分为短期资金计划和中长期资金规划。其中，短期资金计划指计划期在一个月(包括一个月)以内的计划。

但是，做资金规划相比预算难度要大很多，更不像做现金流量表那么简单，这个工作淋漓尽致体现了业财融合与领导力的综合表现。那么，资金规划究竟是个怎样的工作和体验呢？

一、资金规划的前提条件是什么？

1. 预算，或者经营计划

• 资金规划是跟公司预算或者经营计划密不可分的。
• 如果你不做预算，那会出现什么后果呢？

只要有了资金规划，有了对未来财务上的预见性，开支才会有取舍，有轻重缓急，不然重大的开支计划是满足不了的，会出现大麻烦。

2. 资金管理秩序

• 预算制
• 审批
• 营运资金管理责任

3. 什么是年度资金规划？

• 今年的资金情况会怎么样？要了如指掌；
• 根据资金的富余情况，决定投融资的方向和方式；
• 根据资金的缺欠情况，决定怎么找钱，保障公司周转和发展；
• 执行好这个计划，让公司是受控的、可预期的、有预案的。

二、资金规划需要用到现金流量表吗？

现金流量表不是为经营管理而设计的，是对外披露信息的。做年度资金规划，一般用资金计划表。

当需要对过去做总结和复盘，汇总和归纳以理解公司的资金分布和规律时，我们需要非常熟悉这张表，便于更好的管理资金。

年度资金怎么规划？有两种常用方法：

• 增量法：适用于有一定经营历史的企业，商业模式相对较稳定；
• 零基法：适用于创业型企业。

现金流量表

资金计划表样例

增量法的资金规划具体操作步骤

评估增量项目，做好预测（落实到时间点：几月份/第几周）

1、今年要不要扩大生产规模，扩张的幅度及带来的影响；

2、今年有没有新的投资项目，大概在几月份（主要是对外投资、基础设施建设和购置、固定资产及无形资产采购）；

3、今年有没有设备更新（维持原有产能），基础设施改造、升级；

4、银行贷款、民间借款、集资款等——还本、付息；

5、股东、股权激励等——分红；

6、各种成本、费用指标和标准的异动，及采购信用政策异动，带来巨大利润及资金波动；

7、各种产品上下市及价格异动，信用政策异动，带来巨大利润及资金波动；

8、潜在的现金流损失（诉讼、赔偿、召回等）；

9、经营资金净增：利润+折摊提费用-平滑资金增长比例；

10、其他资金增加：投资收益分红及政府补贴。

汇总填表，计算资金运行情况。

模板示例

零基法的资金规划具体操作步骤

评估增量项目，做好预测（落实到时间点）

1、计算营运资金需求（应收+存货-应付）（收入÷周转次数）；

2、计算运营费用及风险金占用（必要开支）；

3、预计资金增量（利润÷损失+折摊提-增量占用）；

4、计算各种往来款占用（其他应收应付、清欠等）；

5、计算投资额（对应时间点）；

6、计算融资（含资本金到位和贷款）；

7、计算资金缺口和解决方案；

8、不行就推倒重来（投融资方案）。

汇总填表，计算现金流情况。

模板示例

三、资金规划中常见的问题和挑战

挑战：资金规划的前提是预算、或者经营计划及对资金和整个公司经营的掌握程度。

问题：做预算太复杂了，销售、生产、采购，有太多不确定性。

难点：再理解“规划”。规划与预测、计划的区别，规划中的取舍。

最后总结：

1、我们通常是做“4周+3个月”的短期资金计划来辅助资金管理工作，年度资金规划更主要的是体现在对全年的可预见资源有个分配预案和风险预警，并不是用来直接执行的任务流程

2、年度资金规划依赖于预算或者经营计划，不独立存在

3、年度资金规划的重点是现金流管理和投融资决策

4、年度资金规划决定了后续的投资、融资、信贷、分红、收付款等工作的基本政策，所以，资金规划必须与业务规划互动完成，而非财务部门的工作，这是公司的工作，只是由财务经理人来主导而已

5、年度资金规划只是最可能的理想状态，一个规划是否科学、是否能够落实，取决于接下来的管控能力，考验的是执行力，而不是计划能力

6、年度资金规划提供了对全年资金情况的蓝图和财务预见性，它不是工作计划

7、资金管理——更多的是根据规律，而不是只根据计划