营销策略模型的演进过程了解一下，可以更加容易消化营销策略思维。

4PS营销模型：产品、价格、促销和渠道

7Ps营销内部视角模型：产品、价格、渠道、促销、定位、人员、熟练程度

7Cs营销外部视角模型：客户、成本、便捷、对话、明确、客户服务、信心

P视角的每个环节都需要加以控制，以便能按照C视角模型履行各种承诺，并为组织和其利益相关方带来好处。

目标客户

在目标客户方面，产品经理应重新确定自己的视角，从以创造并销售产品为出发点转变为帮助客户做出购买决策，这意味着要深入分析客户的购买决策过程。其购买行为是经过“深思熟虑”还是比较简单？是首次购买产品还是重复购买产品？购买产品的新客户还是老客户？

深思熟虑后的购买是相对复杂的购买过程。为了提高成功概率，产品经理应该预测参与决策人员的个性和某些“敏感问题”，并尽量提供必要的“理由”来帮助他们做出对你有利的购买决策。因此，理性与感性的购买驱动因素都是需要考虑的。

简单购买则更多是个人行为，并更倾向于决策时感性的一面。

如果多数目标客户是新客户，产品经理就要确定需要运用多少信息来介绍公司并根据产品类别对客户进行教育引导。

重复购买者则可能只需要更多提醒性质的沟通。

定价战略及策略

新产品定价决策树（后续分析）

本部分更倾向于从营销的角度来探讨产品定价的问题

定价工具箱

激励式定价：打折、折扣券、促销价格、甩卖、价格保证、组合价格、渗透定价、每日特价、订单-规模折扣、数量累积折扣、产品组合折扣、阶梯（或大宗交易）折扣、折扣券、优惠条件、买一送一

所有权变更：租赁/出租、特许经营、预约购物、计量定价

先付款后受益：会员制、预付制、订阅制、价格锁定、预付制

先购买后支付：融资项目、信用购买

消费式定价：高峰期和非高峰期、计量/按时段定价、按照项目定价、按用途定价、两部分定价

产品线变化：不同版本、自有品牌、优质一更优—最优、组合定价、捆绑销售、自选菜单式定价、赠品、生命周期定价、亏本商品

一刀切式定价：统一费用/固定费用、“吃到饱”式定价

实时价格变动：协商定价、动态需求定价、竞争性投标式定价、拍卖式定竺价

客户参与式定价：忠诚度定价、担保价格、优先接待定价、特定地点定价、业绩达标定价 销量管理、不二价、保护价、延长保修价、以物易货价、客户细分、价格保证、最低订单规模、心理定价

非标准营收増加：市场扩张、赞助/广告费、控制价格泄露

客户信息沟通

这不是做广告，不是沟通，而是交谈，是转移到购买者的角度，帮助他做出购买决定并对他有利。在这期间，一定要确定好谁是首要受众，也就是谁是最终决策的人。用尽可能多的细节清楚地描绘出你的首要目标客户，比如这类人的心理和人口学特征，这样你可以想象出与他们进行对话的场景，进而对信息战略提供协助。

描绘出目标客户之后，你要尽量设身处地从他们的角度考虑问题。 为什么他们会在这个时候想要这个产品？他们购买这个产品的感受如何？ 他们可能会有什么反对意见，你的产品会不会绐他们带来风险？他们可能正 在考虑哪些替代产品？你的产品完全符合他们的需求或用途吗？你的客户在 购买产品时会从哪里获得建议？为什么你的客户应该相信你的产品比竞争对 手的产品更能满足他们的需求？客户现在是如何购买产品（或满足自己的需 求）的？ 一定要记住你的客户想要知道的是以下几点：

你的产品（服务）会为我做什么？

它会怎么做？

为什么它比竞争对手的产品更好？

是谁说的？我为什么要相信你？

如杲我不满意怎么办？

一旦你清楚了自己所界定的目标客户的想法，这些信息就可以用作构建 产品或服务的创造性平台。该创造性平台有助于营销沟通部门的同事接受你 的观点，并将其转化为客户信息。该创新性纲要至少应包含如下内容：

具体说明你想接触的人是谁（描述市场情况及与你交谈的“人”）？

主要价值主张是什么（如果用一个词来概括，你希望客户通过对话产生什么样的想法）？

产品的定位是什么（你的定位如何优于竞争对手）？

你希望传达的信息对受众有什么影响（人们的感受如何？如激动、释 然、精力充沛）？

客户为什么要相信你（能否从测试、客户评价、第三方背书或其他 “信任构建因素”中获得相信的理由）？

客户接下来会采取哪些行动（试用产品、联系销售人员等）？

多数产品经理都要主动参与确定客户信息沟通的主题，但实际的执行则 可能要由营销或营销服务部门实施。这就意味着你必须与他们通力协作，,确定接触受众的最佳方式，而不一定总是通过传统途径。有时候，你必须独具 匠心才能突岀重围，要主动接触客户。

产品经理还可以运用各种各样的促销技巧，如样品赠送、销售竞赛，以及各种激励计划，这些激励计划能提供诱因，刺激短期产品销售的逐渐增长，而不是建立长期品牌忠诚。促销活动常被用来引入新产品、干扰竞争对手策略的有效性，或对某个新市场进行试探。

样品赠送可能是鼓励客户尝试新产品的有效方法。需要潜在客户改变自身行为才能被接受的新产品，通常要考客户获得低价或免费试用产品的可能性。

渠道选择及销售支持

在本书中，我一直在强调掌握终端客户知识的重要性。现在转而来谈渠 道似乎有点矛盾。其实不然，将产品有效地初次“销售”给销售人员、分销 商、经销商及零售买家往往是实施营销战略、接触终端客户所必需的。除非 公司的产品上市战略完全是通过互联网或无线环境来实施的，否则多数产品 经理需要在自己的方案及其执行当中考虑直接或间接的销售渠道。

渠道知识

对于很多产品经理来说，销售渠道是既定的。但对于面临新发展挑战的产品经理来说，选择合适的上市途径可能至为重要。除非有某位产品经 理负责的产品与公司内所有其他产品的分销方式不同，否则他很有可能无法掌控分销战略方法。多数分销活动需要与现有分销商'、经销商或代理商 合作，必要时还要加快发货。但是有些新产品需要改变分销渠道，否则市场和竞争者会要求改变现有产品。如果产品经理正致力于把产品推向新的区域 或向全球推广，销售渠道可能会是计划的关键要素，因此产品经理在制订产品计划时绝对不应忽视分销战略。

每当产品经理引入低价或高价产品时，或者有不同形象的产品被引入时，可能有必要引入新的渠道。一个极有可能成功的产品可能会因为错误的销售渠道决策而遭受挫折。

随着市场的不断分化，不同的目标客户即使对于相同的产品，也可能会 寻求不同的分销渠道。一方面，对于关键客户，直接为其服务可能是最好的 做法，而对于其他客户，通过分销商进行服务则可能更加高效；另一方面， 针对小客户，可以通过电话销售为其提供服务，即便当时在该地区公司有业 务代表正在拜访大客户。专业化的分销商或代理商在某些市场分区可能会比现有中间商更加成功，因此应定期发掘这种可能性。技术的发展改变了很多公司和产品的上市战略，由供应商主导的市场路径转变为客户主导的市场路径。

有效地激励中间商会对实现盈利起到积极作用。首先，要认真记录产品 分销商和销售代表的活动，并评估其总体能力。产品经理应陪同地区经理或 销售经理定期拜访分销商或销售代表，并可能还要协助准备联合营销方案， 如果设有咨询委员会，产品经理应认真参阅会议记录（至少参阅与自己的产 品线有关的部分内容），并釆取相应措施。

制造商和分销商的目标并非总是一致。一方面，产品经理有时候会把转销商当或自己产品的终点；另一方面，转销商则把接手产品那一刻看成销售循环的开始。这会造成不必要的冲突，但如果大家能更加有效地共享信息， 这种冲突就能有效减少。

产品经理需要付出大量的金钱和努力去了解终端用户的需求，以及自己的产品是如何满足这些需求的。分销商也应掌握此类信息，与分销商共享信息不仅能帮助他们更好地工作，还使他们能够把与产品性能有关的、有价值的反馈信息提供给制造商。

销售渠道通常需要产品支持服务。产品支持包括以下凡项内容：产品安装、持续的产品保修、产品升级、维修以及客户培训等。产品经理可能不会直接参与这些活动，但他应该关心是否有相关政策和程序来应对这些情况的发生。客户满意度往往依赖于这些因素，其重要性并不亚于产品本身。此外，产品经理还可能参与开发一些服务，使各个市场分区的盈利潜力达到最佳状态。

安装费用可以包括在产品价格当中，也可以被当作“可选”项目或非捆 绑的项目，这个决定应由产品经理与合适的人员（如服务部门经理）共同做 出。如果需要做出重大改变，它们应在营销计划中有所体现，营销计划还应 包括对其他营销活动和盈亏平衡产生的影响。

质量保证或服务合同可能会影响产品的畅销程度，并应该与其他产品特 征一起加以认真分析。在此，需要考虑的问题如下：

O客户期待的是什么？

O是否提供全面或有限的保证？

O竞争对手能不能做出相同的保证？他们会这么做吗？

O产品保证应由制造商、经销商还是其他独立组织来负责？

O签订服务合约和延长保证期有什么优势和劣势？

销售支持

产品经理也应与内部销售人员开展广泛的互动。拥有销售经验的产品经理会觉得，自己能更容易理解销售人员的“世界”，并能更容易地为其提供 他们真正看重的那类支持。产品经理通常提供的支持和培训包括技术产品细 节和营销计划中晦涩难懂的部分。有些时候，这种支持欠缺的是要为销售人 员提供具体工具和建议来帮助他们瞄准最有可能购买的客户群体并有效地进 行销售。与销售部门的人员合作十分关键。