丁昀（和君咨询合伙人）

2016年10月，马云提出新零售的概念。自此之后，“新零售”便成为了热词，并随着零售业的一系列重大事件，热度持续攀升。

一、两巨头跑马圈地，江湖风云再起，新零售成为新风口

阿里入股三江购物，联姻百联集团，入股新华都，入股高鑫零售……

腾讯虽“理论创新”落后了一步，但步子并不慢。入股永辉超市、对超级物种母公司“永辉云创”进行增资，并入股家乐福、万达商业、步步高、海澜之家……

双方的你争我夺、跑马圈地，更是将新零售概念推向了一个新的高潮。

二、“新零售”的商业模式

“新零售”到底是啥？有谁能说清楚“新零售”的商业模式？

（一）什么是新零售

其实，就连概念的提出者马云及阿里巴巴也不见得知道。

在阿里入股三江购物时，三江购物曾遭到上交所多次问询，问询函中的疑问包括了双方在“新零售”方面的具体合作模式和盈利模式等。但三江购物的回应只有寥寥数语，对具体模式绝口不提。

在 2016 年 11 月三江购物与上交所的问询函往来中，上交所问：请你公司（三江购物）说明拟与阿里巴巴集团合作构建“新零售”的具体合作模式和盈利模式，对“新零售”模式的成熟度、行业内线上线下合作案例的实践效果进行分析，并就该模式相关经营风险、市场风险进行风险提示。

三江购物的回复仅为：“新零售”的商业模式尚处在提出与探索阶段，行业内已经存在的线上线下合作案例不是“新零售”的商业模式，向“新零售”转型对公司经营业绩的影响仍存在一定不确定性。

翻译过来就是：“新零售”是啥，其实我俩也不知道。你们只管信就行了，反正我是信了。

阿里研究院对“新零售”给出的“官方定义”是： 以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。

对此，朗然资本合伙人潘育新，原百联集团高管曾做出过评价。

“我也经常面对各位创业者介绍BP，称自己做的是消费升级或新零售项目，我更经常在各类风投会议或论坛上听到各类专家的新零售报告，全渠道、人货场、平台化、数字改造、IP商品、高毛利、前置仓、工匠制造、智能设备、无人店、合伙人、共享经济……

各类眼花缭乱的名字和技术充斥在新零售的风口中，听的多了，我才发现，新零售可能就是一个大筐，凡是非传统零售用的词都可以往里装，装得多了，就深奥了。”

值得注意的是，在这个时代，话语权掌握在拥有话题和流量的人手中，以至于探讨“新零售”问题却把零售人的声音掩盖掉了。

（二）新零售的本质

站在零售的视角——零售还是那个零售，经营客流、为消费者创造价值的本质不会变。

零售还是那个零售，经营客流的本质没有改变、基于商品为消费者创造价值的模式本质上没有改变，不存在新旧之分。能够变化的是创造价值的效率。

但遗憾的是，很多进军“新零售”的人（尤其是没有从事过零售业的人），勾勒的愿景都是在“做梦”这个区域里，却不屑于（或是不懂）在其它有价值的模块里帮助零售企业提升效率。直接后果就是模式难以为继，烧光钱后崩盘。

（三）新消费和零售新周期

自2010年起，中国2.28亿的“80后”一代开始步入30而立的门槛，1.74亿的“90后”则走入职场成为新消费力量，强烈的影响了整个市场的消费格局。

这是与之前完全不同的两代人，根据复旦大学社会科学数据研究中心抽样调查显示，80后一代平均受教育时间已达14.7年，远高于以往。而女性平均初育年龄，则从10年前的24岁升至接近30岁。更长的受教育时间和独身生活，意味着更多的休闲、娱乐和旅游时间，也意味着人们与朋友、同事呆在一块的时间更多。

从社会经历来说，与之前年代的消费者相比，新消费群体在成长阶段没有经历过充斥匮乏感及审美单一的社会阶段，独立人格与个性化的觉醒，使得他们对时尚风格与生活方式有着强烈的诉求，并且这种价值需求还呈现日益增加的升级趋势。这些因素共同构成了“价值多元化消费者”，带来了“新消费”。

一个典型的现象是，2017年，商务部重点监测的2700家典型零售企业销售额同比增长4.6%，增速较上年同期加快3个百分点。典型企业营业利润和利润总额分别增长8%左右，增速分别比上年同期加快6.5和11个百分点，实体商业开始回暖。

曾盛极一时的“线上取代线下”的说法烟消云散，一个崭新的零售“新周期”正在到来！

（四）效率为王

零售新周期属于谁？效率为王，资源跟随效率，效率放大资本。零售新周期聚焦的课题是效率升级。

如何在零售新周期下做到效率升级？需要进行“供给侧”+“需求侧”升级。供给侧生态建设包括上游产业链延伸，供给侧改革；弱生活方式；成败取决于团队和资源抢占；由传统团队执行。需求侧生态建设包括聚焦终端，需求侧改革；强生活方式；成败取决于成本和空白市场；由创新团队开拓。

在产品时代，零售企业更多的是扮演了“渠道”的角色（二房东、供应商仓库），而在消费者时代，供给侧与需求侧生态建设并举是零售企业实现效率升级的必然选择。

（五）“供给侧”+“需求侧”升级路线

1.需求侧升级

不仅能让消费者自身实现价值满足，还要帮助消费者把主流人际关系变得更好。消费者自身实现价值满足是通过商品和服务来实现的，也可以叫做“内在”价值，是传统零售企业所相对擅长的。消费者在基本内在价值满足之后，会追求把自己的“外在”的主流人际关系变得更紧密融洽，这其中包括了亲子关系、情侣关系、闺蜜关系等。对零售企业来说，能够帮助消费者强化主流人际关系的手段就是在卖场内增加社交业态、打造社交体验、用社群影响泛社群，这是线上零售所取代不了的，这也正是购物中心业态崛起背后的一个深层次原因。

以永辉为例，“超级物种”便是通过“内在+外在”获得升级的范例。永辉的“超级物种”是在永辉的精标店基础上再次升级后的产物。组合工坊系列，实现多重餐厅的结合模式。在提供多样优质商品，打造现代舒适购物空间的同时，满足了消费者多样化的餐饮服务和互动性（外在）需求。

深挖社群，用社群影响泛社群。社群是基于某个共同点而衍生的社交关系链。这个共同点可以是价值主张、位阶情感或兴趣爱好。泛社群是一个相对概念，指的是不处在某一社群社交关系链条上，但与社群共同点有连接的广泛外围群体。社群维系需要社交中心，主战场在线下，泛社群的影响需要传播扩散，主战场在线上。对于零售企业来说，应主要在中高端客层及潮流年轻客中整合挖掘消费者社群。

2.供给侧升级

核心是组织创新与供应链效率升级。

仍以永辉为例，超级物种的兴旺靠的是背后供给侧的力量。和中百、京东等合作，建立联合采购机制、共享优势渠道。 早前永辉入主中百、联华，借此打通了武汉、上海渠道，尽管 2016 年 12 月永辉出手联华股份，但双方在门店和联合采购上仍保持着密切合作。此外永辉借助京东强大的平台优势，实行联合采购战略，扩大采购规模，整合供应链。

细分消费者，强化全球供应链建设。 永辉国际供应链整合步伐也在不断加快。永辉与澳大利亚的汉森果园、纳福海鲜等生鲜供应商签署战略合作，加大海外商品直采。 2014 年永辉引资牛奶国际， 强化了其国际化供应链竞争实力。 2016 年8 月永辉和韩国食品行业巨头 CJ 集团达成战略合作，重点打造全球生鲜采购直供平台。随后 12 月收购达曼 40%股权，着重发展全球购，以适应消费升级需求，定位中高端消费。

三、零售业研究感悟

1.离消费者越近的行业，行业的迭代率越高，越需要组织效率。

2.中国的零售市场是全球最复杂的市场，因为供应链基础薄弱，消费者欲望强烈，商业地产随意更改商圈。

3.零售企业入门门槛越来越高，且越往后发展越是重资产投入，越需要效率。

4.结构效率大于运营效率，但零售行业没有运营效率，结构效率为零，运营效率决定了结构效率的节奏。

5.零售企业组织形态，中高层是精英文化，需要高零售业务素质人才，中基层家文化，需要匠人，整体需要树立创造消费者价值的强文化。

6.树立传播生活美学的零售使命，遏制欲望，纠正错误观念，引领/满足消费者价值。

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