• 菲利普·科特勒被誉为"现代营销学之父"是现代营销集大成者。
• 美国学者迈克尔·波特被誉为“竞争战略之父”

☆一、市场营销的核心概念

【一】、市场

1.市场是什么？

市场是具有特定需要和欲望，愿意且可以通过交换来满足这些需要和欲望的关系总和。

市场=人口+购买力+购买欲望。

人口、购买力、购买欲望三个因素互相制约、不可或缺，只有三者结合起来才能构成 现实的市场，才能决定市场的规模和容量。

2、市场营销

市场营销是个人和群体通过创造产品和价值,并同他人进行交换以获得所需所欲的一种社会及管理过程。

市场营销以交换为核心，以满足需求和欲望为最终目标。

（1）需要、欲望、需求。

1、需要。需要是指人与生俱来的基本要求。

这些需要既包括吃、喝、穿、住、行等 生理性的，也包括爱、尊重、自我实现等社会性的。

2、欲望。欲望是指人特别迫切地期望得到某些满足基本需要的具体物品的愿望。欲望来源于需要，欲望生成行为动机和行为过程。

3、需求。需求就是有购买能力的欲望。

需要转化为需求必须具备两个条件：

• 一是有强烈的需要欲望；
• 二是要有一定的货币支付能力。

例如，许多人都想要一辆宝马车，但只是有有极少数人能够并愿意买一辆。需求形成市场，因此，企业在进行营销决策时，重要的不 是有多少人需要、喜欢自己的产品或服务，而是有多少人愿意并有支付能力购买自己的产品或服务。

（2）产品

任何能用以满足人类某种需要与欲望的东西都是产品。

产品包括有形与无形的、可触摸与不可触摸 的。

例如，传统意义上的电冰箱、彩电、汽车等属于有形产品；与有形产品一同出售的服务也是产品。人们购买洗衣机不是为了观赏，而是因为它可以提供一种被称为“方便”的服务。

（3）交换、交易

①交换。

人们有了需求和欲望，企业亦将产品生产出来，还不能称之为市场营销， 只有产品通过交换才能使市场营销产生。

• 第 一，至少有两方参与；
• 第二，每一方均拥有对方想要的东西；
• 第三，每一方均可以沟通信息和传送货物；
• 第四，每一方均可以自由接受或拒绝对方的东西；
• 第五，每一方均满意于与对方的交换。

只要具备这五个条件，交换就有可能发生。

②交易。

交易是一个通过谈判达成协议的过程。

交易是交换活动的基本单元，是由交换各方之间的价值交换所构成的行为。

一次交易包括三个可以量度的实质内容：

• 一是至少有两个有价值的事物;
• 二是买卖双方所同意的条件；
• 三是协议时间和地点。

（4）价值、满意

①价值。

面对市场众多可选择的产品，顾客凭借产品提供的价值来选择、购买，并力求使自己满意。

市场营销学上的价值是指消费者对产品满足各种需要的能力的评价，而不是 产品本身价值的大小。从营销学的角度，这些内容可以用顾客让渡价值和顾客满意来表述。

②满意。

满意是顾客对购买和消费的产品所提供的效能与其主观期望比较的一种结果。

当产品效能与其主观期望吻合时，顾客会满意；当产品效能低于其主观期望时，顾客会不满意；当产品效能超出其主观期望时，顾客便会喜出望外了。

☆【二】、营销观念的概念

1. 生产观念
2. 产品观念
3. 推销观念
4. 市场营销观念
5. 社会市场营销观念
6. 大市场营销观念

1、生产观念：以生产为中心的企业经营指导思想。

2、产品观念：过于重视产品本身忽视市场真正需求（以生产为中心）

3、推销观念：以推销为重点，通过销售来获利。（以生产为中心）

4、市场营销观念：以消费者需求为中心。

5、社会市场营销观念：以顾客为中心。兼顾三方面的利益，即企业利润、消费者需要的满足和社会利益。

6、大市场营销观念：强调企业要主动改变和影响企业外部环境与市场需求。

大市场营销观念的出发点是市场环境，所运用的方法是“4P+2P（即产品、价格、渠道、 促销+公共关系、权利)”的整体营销策略，企业的目标是进入特定市场，满足消费者需求。

【三】、具体企业的业务组合规划分析

一、企业战略

企业战略就是根据企业的外部环境变化和内部资源条件，着眼未来，立足长远，为求得企业自下而上的发展而进行的总体运筹与计划。

企业战略分为以下三个层次。

1.企业总体战略。

企业总体战略亦称公司总体战略，它是整个企业的最高层次战略，主要决定企业在何种领域从事经营，核心业务是什么，支撑核心业务的核心技术是什么，企业最终要达到的目标是什么，以及资源如何在不同业务之间进行分配。

2.企业经营战略。

企业经营战略是企业内部一种局部的战略，支撑公司总体战略的实现。

3.职能战略。

为了保证公司总体战略的实施，企业内部各职能部门。

2、企业战略规划

（1)企业战略规划的概念。

企业战略规划是指企业在其目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。

企业战略规划的制定过程通常包括三个层次：

• 首先，确定企业总体战略；
• 其次，根 据企业总体战略的要求确定相应的企业经营战略；
• 最后，设计、协调市场营销和其他各项职能计划，如财务计划、生产计划、人事劳动计划。

企业战略规划制定过程的三个层

【四】、规划企业总体战略内容

1.确定企业使命

企业使命是企业根本目的、特征与性质的反映。企业使命不是固定不变的，随着企业 所处环境与条件的变化，企业使命也要相应地变化。

企业在确定使命时，必须考虑以下几个主要因素。

• （1）企业的历史与文化。
• 如过去的价值观、发展历程、行为特征及公众形象等。
• （2）企业所有者和决策者的意愿。
• （3）企业环境的变化。
• (4）企业的资源情况。
• （5）企业的核心能力和优势。

2、建立战略业务单位

每一个企业都有自己的业务。所谓业务实际上是一个顾客满足的过程。业务可以从三 个方面加以确定：顾客群、顾客需要和企业用以满足需要的手段。

• 战略业务单位具有以下三个特征：
• (1）它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划过程中可以与企业其他业务分 开进行。
• （2）它有自己的竞争者。
• （3）它有专门的管理者负责其战略计划的制订、利润业绩的实现，并掌握影响战略计划实现的重要资源，通过确定的战略业务单位，可以使企业开发独立的战略和安排合理的资源。

☆3、规划投资组合

在确定了企业的战略业务单位后，企业必须对各个战略业务单位及其业务状况进行分析与评估，确认它们的前景和发展潜力，从而确定投资结构，使企业资源得到合理的配置。

• 明星类：市场增长率和相对市场占有率都高的战略业务单位或业务。
• 金牛类：市场增长率低、相对市场占有率高的战略业务单位或业务。
• 问题类：市场增长率高但相对市场占有率低的战略业务单位或业务。
• 瘦狗类：市场增长率和相对市场占有率都低的战略业务单位或业务。

根据对各战略业务单位分析的结果，可确定对各个战略业务单位的投资战略措施。

• 发展战略：目的是设法提高市场占有率，必要时放弃短期利润。（例如：明星类）
• 维持战略：目的在于保持现有市场占有率。（例如：金牛类，可以提供大量现金，对其投入可维持现状。）
• 收割战略：目的在于通过减少投入、降低成本来增加短期现金收入，而不管其长期效果。（例如：金牛类中前景不太好的业务单位，瘦狗类也适用。）
• 放弃战略：目的在于变卖处理某些业务单位，方便使企业资源转移到那些盈利的业务单位上。（例如：对企业造成很大负担而又没有发展前途的瘦狗类和问题类）

☆【五】、企业规划的成长战略

• 密集型成长战略（企业现有产品和现有市场如果还有获得利润的潜力，可以采用）

密集型成长战略主要三种形式：

• 市场渗透。
• 扩大现有产品在现有市场上的销售量。
• 市场开发。
• 努力使现有产品进入新的市场。
• 产品开发。
• 改进原有产品或开发新产品，满足现有市场上的不同需求增加销量。

一体化成长战略（如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，而且在供、产、销等环节实行一体化后可 提高效率、扩大销售、提高盈利能力，则可采取一体化成长战略。）

一体化成长战略的具体形式有三种：

（1）后向一体化。

企业通过收购或兼并供应商，拥有或控制其供应系统，实现供产一体化。

例如，皮衣制造商原来向其他厂商购进所需皮革，由于皮衣市场需求增长很快， 皮衣制造商决定自己生产皮革，就是后向一体化。

（2）前向一体化。

企业通过收购或兼并其他企业，来拥有或控制其分销系统，实现产销一体化。

例如，某皮衣制造商自己设立分销系统经销自己的皮衣产品，就是前向 一体化。

(3)水平一体化(或称横向一体化)。

企业通过收购或兼并同类企业，或者与其他 同类企业合资生产等。

例如，实力雄厚的大皮衣制造企业兼并小的皮衣制造企业，就是水平一体化。

多样化成长战略（企业想跨行业生产和经营多种产品，扩大自己业务领域，提高经营效益，可以采用）

（1）同心多样化。

企业利用现有技术、特长和经验，发展与现有产品近似的新产品，向外扩大业务领域。

例如，皮衣制造商除增加皮衣品种外，还生产皮鞋、皮帽等产品， 这就是同心多样化。

同心多样化成长的重要特点是新产品与企业原来的产品虽然有着不同的用途，但在生产过程中却有着较强的技术相关性。

(2）水平多样化。

企业针对原有市场，采用不同技术发展新产品，增加产品种类。

例如，皮衣制造商为购买其皮衣的顾客提供皮衣清洗、保养服务；大型百货商店内开办餐 厅、酒吧、美容店等。

水平多样化的重要特点是新产品的基本用途与原产品不同，但存在 较强的市场相关性。

（3）综合多样化。

即企业发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品。

例如，皮衣制造商进入新的商业领域，经营物流配送等。

☆【六】、企业营销环境分析

一、市场营销环境的概念

市场营销环境指影响企业市场营销活动极其目标实现的各种因素和动向，分为宏观环境和微观环境。

二、研究市场营销环境的意义

1.企业生存和发展的重要保证：企业要关注营销环境的变化，以提高自身对环境的应变能力。

企业应变能力的实质：企业为适应市场环境的变化而调整自身的营销策略达到营销目标。

2.营销活动的前提和基础：必须要建立在对营销环境分析基础之上，科学制定市场营销策略，为营销战略与策略的调整提供依据。

三、市场营销环境分类

1. 宏观环境：

• (1)自然环境。
• 自然环境是指自然界提供给人类各种形式的物质资料,如阳光、空气、 水、森林、土地等。
• （2）经济环境。
• 经济环境是指企业市场营销所面临的外部经济条件的总和，它包括经济发展阶段、地区发展状况、收入状况、消费者的储蓄与信贷、消费者消费模式及其变化 等因素。

2.微观环境：

1.企业

2.供应商

• 1.资源供应的可靠性；
• 2.资源供应的价格极其变动；
• 3.资源供应的质量水平』
• ☆资源供应对企业活动有重要影响，企业应重视协调好与供应商之间的合作与采购工作：企业可采用的应对策略有：应变多样化策略。与多家供应商建立供货关系，最大限度降低因供应商变化给企业带来的威胁。
• 供应商等级分类策略。
• 对供应商的资源、实力、服务质量进行分类。
• 后向一体化供应策略。
• 企业通过投资、控股或兼并重要的资源供应企业，确保资源供应稳定和及时。

3.营销中介：

• 1.中间商
• 2.物流机构
• 3.营销服务机构
• 4.金融机构

4.顾客

5.竞争者

6.公众：

• 1.金融公众
• 2.媒体公众
• 3.政府公众
• 4.群众团体公众
• 5.地方公众
• 6.一般公众
• 7.内部公众

四、营销活动与营销环境的关系

营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境才能正常进行。

五、市场营销环境分析方法及企业对策

营销环境分析的目的：发展营销机会，避免环境威胁。

[七]、营销环境分析方法

1.环境机会威胁矩阵分析法。

环境矩阵分析法事通过企业面临的内部和外部环境变化进行分析。

在环境机会矩阵图中，横轴代表成功可能性，即企业利用环境变化获得高收益、取得成功的概率大小；纵轴代表该环境变化对企业的吸引力，即企业在该环境 变化所出现的市场领域里可能创造的最大利益，如市场需求规模、发展潜力等。

• 象限一：吸引力大，成功可能性大的市场机会。
• 象限二：吸引力大，成功可能性小的市场机会。
• 象限三：吸引力小，成功可能性大的市场机会。
• 象限四：吸引力小，成功可能性小的市场机会。

2.环境威胁矩阵分析

环境威胁分析法是通过对企业所面临的内部和外部环境进行分析。

横轴代表出现威胁的可能性，即企业遇到环境变 化遭受损失的概率大小;纵轴代表该环境变化给企业造成严重后果的等级,即威胁严重性。

• 象限一：威胁可能性大，威胁严重性大。
• 象限二：出现威胁可能性小，威胁严重性大。
• 象限三：威胁的可能性大，威胁后果严重性小。
• 象限四：出现威胁可能性小，威胁后果严重性小。

3.综合环境分析

营销环境变化给企业带来的威胁和机会有时候是并存的，即威胁中有机会，机会中也存在威胁。在一定条件下，威胁和机会可以相互转化，使得环境分析更加复杂。

• 理想环境——高机会，低威胁。『适合开拓经营』
• 冒险环境——高机会，高威胁。『抓住机会的同时制定降低风险的对策』
• 成熟环境——低机会，低威胁。『保持常规经营，积蓄力量准备进入理想环境和冒险环境』
• 困难环境——低机会，高威胁。『如果无法减少环境威胁，则应该另谋发展』

☆（2）SWOT 综合分析法。

swoT 综合分析法是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战 略组合的一种分析方法。

• S 即 Strength，代表企业的长处或优势；
• W 即 Weakness， 代表企业的弱点或劣势；
• O 即 Opportunity，代表外部环境中存在的机会；
• T即 Threat，代 表外部环境对企业所构成的威胁。

① SwOT 分析的步骤。

• a.收集信息：收集宏观环境、中观（行业）环境及微观（内部）环境信息。
• b.信息的整理和分析：在信息经整理后，分析其属于优势、劣势，还是机会或威胁。
• c.确定企业具体业务所处的市场位置（在 SWOT 分析图中标出)。
• d.拟定营销战略。

②企业的 SWOT 综合分析。

进行 SWOT 分析，需要绘制 SWOT 分析图，这个图是以外部环境中的发展机会和威胁为一方，以企业拥有的优势和存在的劣势为另一方而组成的，在这个图中，存在四种组合，即优势一机会组合、劣势一机会组合、劣势一威胁组合和优势—威胁组合。

• a优势——机会组合『SO』代表企业自身优势多，市场机会大。｛企业应重点扩张，筹集资金，招聘所需人员｝
• b劣势——机会组合『WO』代表企业遇到的市场机会大，但自身劣势多，缺少竞争优势。｛企业适宜采用防卫战略，克服自身弱点，通过招商引资寻求外援帮助，抓住市场机会｝
• c劣势——威胁组合『WT』代表企业自身缺少竞争优势，劣势明显，市场威胁较大。｛企业适宜采用退出策略：例如缩减生产规模、投资转向、剥离等｝
• d优势——威胁组合『ST』代表企业自身虽有竞争优势，但缺少市场机会。｛适宜采用分散战略，多角化经营，分散经营风险｝

【八】、企业应对营销环境变化对策

一、应对市场机会的营销对策。

1. 及时利用。

当市场机会与企业目标一致时，企业具备利用市场机会的资源条件, 应抓住时机，及时调整营销策略，求得更大发展。

2.待机利用。

当市场机会相对稳定（在短时间内不会发生变化)，而企业暂时不具备充分的条件进入时，企业可以积极准备，创造条件，等待时机成熟再加以利用。

3.果断放弃。

虽然营销机会十分具有吸引力，但企业缺乏必要的条件。此时企业必须果断放弃，因为任何犹豫和拖延都可能导致错过利用其他营销机会的时机。

二、应对环境威胁的营销对策。

1. 转移。

当企业面临环境威胁时，通过改变自己受到威胁的产品的现有市场，或将投资方向转移来避免环境变化对企业的威胁。

例如，中国嘉陵集团原是军工企业，由于国 内外环境变化出现大幅亏损，面对不利环境，它积极寻求对策，通过深入的环境分析，积 极与本田合作，从而较快地占领了国内摩托车市场。

2. 减轻损失。

当面临环境威胁时，企业通过调整、改变自身营销组合策略，尽量降低环境威胁对企业的负面影响程度。

例如，面对吸烟危害的数据和舆论压力，烟草公司大 力宣传应在公共场所设单独的吸烟区。

3.对抗。

当面临环境威胁时，企业通过自己的努力限制或扭转环境中不利因素的发展，这是一种积极、主动的应对策略。