乔·韦曼

导读：

乔·韦曼，他山石智库签约嘉宾。曾开创性地提出了“云经济学”（Cloudonomics）这一定义。近年开始对零售行业的进行深入观察和思索，并在新作《新动能 新法则》一书中提出了已在亚马逊 Go、苹果、特斯拉、宝洁等企业所展示的新零售四大战略：战略一、卓越的信息战略；战略二、领先的解决方案；战略三、提升客户集体亲密度；战略四、比特层级的产品升级创新。

阐述新零售战略的《新动能新法则:新一代信息技术驱动企业实现转型与指数型增长》2016出版，是新加坡管理大学教材。乔·韦曼因书中的战略性思考和观察，被称作“新零售教父”。

2016年11月11日，《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》发布，这份文件的出台，代表着国家对电商和实体的共同重视，也把新零售推到一个新的高度。有人说2017年是新零售元年，未来的商业形态将出现厚利，消费的精准化等特征。既然如此，我们不能不关注这个被称为“新零售教父”的男人，看看他的观点和视角。

2016年11月11日，《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》发布，这份文件的出台，代表着国家对电商和实体的共同重视，也把新零售推到一个新的高度。有人说2017年是新零售元年，未来的商业形态将出现厚利，消费的精准化等特征。既然如此，我们不能不关注这个被称为“新零售教父”的男人，看看他的观点和视角。

阿里巴巴在零售业的利润与市场份额仍然在保持稳定的增长，然而增长的动力从何而来？这恐怕要归功于他们实行的“新零售”战略。新零售战略的要旨有四：第一，消费者购物体验与流程的数字化；第二，将线上与线下、数字与实体融合全渠道化；第三，针对消费者和产品信息的平台化；第四，将购物转变为体验的娱乐化。

换句话说，新零售就是公司在保证顾客忠诚度和满意度的前提下，获得竞争优势，以达到利润、市场份额和盈利能力的增长。实现这个目的的手段是最新一代的信息技术，包括云技术、大数据分析、社交、移动技术、物联网、人工智能、虚拟现实、3D打印和无人机等等。我在新书《新动能，新法则》之中详细介绍了这些主题，新零售领域的先锋亚马逊、巴宝莉、Netflix等案例皆有论述。

想要真正理解新零售，我们需要从五个方面入手，即消费者、零售商、两者之间的关系、实体运营和信息。但真正的理解并不容易，否则差之毫厘，谬以千里。

乔·韦曼新书《新动能，新法则》

对人类最好的定义或许正是“懒惰人”

消费者是一种极其复杂的生物。人类可以被简单归为理性人、经济人的学说在过去几十年的研究中已被拆解的支离破碎。与理性相反，对人类最好的定义或许正是“懒惰人”。想想看，我们是不是一直在努力减少认知、情感和体力上的付出。“糊弄人”也十分贴切，因为人们也总试图用直观判断和（常常是错误的）直觉代替理性的决策过程。还有“疯狂人”，屈从于“可预见的非理性”的认知偏差，这在几十年的认知经济学研究中不断被证实。

除此之外，我们的标准随着时间变换，欲望和需求、品牌和对品牌的认知都各不相同。有些顾客在某些时候看中“经济性”，买纸夹子的时候，“经济性”意味着低成本；但是说到大学教育的时候，“经济性”意味着一纸文凭能够带来的最高的一生收入。顾客的其他标准还包括“卓越性”，比如在购买保命的医疗服务的时候。还有的顾客看中“体验”，购物之于他们不仅仅是获取商品和服务的过程，而是一种娱乐的过程。一部分顾客看中“准确度”，约定了两天之内到达的东西就必须不多不少两天到达。还有一部分顾客看中的是“自我”，这个自我促使他们购买蔻驰的包和兰博基尼。另外一部分顾客看中的是“效率”，在线上购物花费的精力最少，或者相反的，在实体店购物拿到东西最快。

这之中最核心的思路是：顾客需要分类。对卖家来说，从来没有均码这个选项，每一个顾客都是独立的一部分。

卖家，和“P”

如果说顾客的需求和欲望是E，那么卖家则需要考虑的是一个P的集合：这之中包含了经典的“销售组合”理论，产品和服务，价格、促销和摆放位置；同时它也包含购物组合，售卖的过程和资源，人和文化，合伙人和渠道，采购和产品。由卖家提供的产品和服务对满足客户的需求和欲望至关重要。而买家提供的购物组合同样是一个关键的战略决策，也必须基于品牌定位。还有诸多其他策略，像是零库存分销、长尾产品组合、虚拟库存、需求导向产品和服务、动态软件配置、无线升级等等。还有一些像应用商店和第三方卖家的平台策略，它能迅速实现产品组合管理。新的技术带来新的选择，原先从供应链合作伙伴那里采购来的产品在未来可能能够按需求生产，按需印书和3D打印所描述的就是这样的场景。

物理操作:顺风车主充当快递员

零售商必须掌握大量的物理操作：库存跟踪、供应链物流、包括物料搬运系统的自动化和机器人技术在内的仓库管理、店铺运营和采购等。这些操作正在逐步的数字化，并且越来越复杂。比如顺风车主充当快递员，物联网跟踪实体店，运用RFID标签或类似技术追踪供应链。流程和资源优化有很多选择，如仓库拣选算法、需求预测和库存优化算法、送货卡车路由策略，这些方法能够极大提高可持续性和劳动生产率，同时却使得成本最小化。

必须将线上和线下整合起来

基于顾客的选择和分类，以及零售商在投资组合、合作伙伴、人员等方面所做的选择，完全可以制定独特的战略。然而，真正有趣的地方还在于零售商和顾客的关系。

首先，作为一个已知的潜在客户或者匿名的实体，当顾客接触零售商的时候，有许多真实的瞬间。这些瞬间跨越商品购买和使用的主要阶段，例如了解产品，把这个产品和其他产品进行比较，购买，收货，使用，获取技术支持或维护，审视，归还或回收利用。

在这些阶段中，顾客并非在和一家实体店，或者网店做生意，而是一个品牌。因此，领先的零售商必须将线上和线下整合起来，这样顾客就可以网上购买，实体店换货，快递退货。或者在实体店挑选并通过实体店网上下单，收货，如果需要退货的话，直接退回店里，诸如此类。虽然这一点显而易见，但是很多网店却并没有实体店。或者，即使他们有，线下的业务也只是网店的一部分。另一方面，领先的零售商渠道众多，并将其面向客户的销售点系统和后台系统统一了起来，并通过实体店和仓库管理虚拟库存。

并且，正如最近的一个分析指出的，顾客希望和众品牌之间保持着不同类型的关系。极端一点说，他们可能是事务性的。想象一下，你去一个一生只会去一次的地方度假，要在车站买瓶水。另一方面，他们也带来了极端的“客户亲密度”。这里有许多策略。例如“一夜情”，它可能是一次交易，但对于买方来说获得了高价值，对于卖方来说也获得了高利润。又比如一生一次的巴黎之旅。另外，有的顾客认为他们和供应商之间是一种“主-奴”关系，希望卖方听取他们关于产品改进的意见或者建议，如果卖方没有听取，他们可能就会感到愤怒。这样的例子太多了，关键是零售商需要展现出“关系智能”，能够具体情况具体分析，知道不同的客户在不同时候需要不同的关系，对客户的需求保持敏感，实时利用情境化，互动化和个性化的交往方式。

通过各种方式对社交关系进行利用

但也许新零售最大的一部分还是大数据开发和每一步实时分析，包括一开始的觉察，了解，比较，直至后来的回收与再利用。这里我的ABCDEFG模型能够帮助分析，该模型包括：态度(Attitudes)，行为(Behaviors)，语境(Contexts)，人口统计学(Demographics)，外部（数据）(External (Data))，朋友(Friends)和目标(Goals)。

例如市场定位和促销这样的很多市场活动，过去只是基于简单的人口统计：年龄、性别和邮政编码。如今零售商在顾客消费的所有步骤中都有更多的信息可以用，而智能数字化的连接产品使得数据不仅可以在线上浏览和搜索的时候可以被收集，而且在实际的产品使用过程中也能收集。“态度”可以根据社交媒体中的情绪进行分析，或评论区留下的评论来确定。“行为”可以有非常细致的分析。例如，美国的在线视频娱乐服务提供商Netflix，他们过去可以知道客户订购了什么DVD。

现在，他们不仅知道用户实际看了哪些电影，还知道用户是在哪里暂停的，哪里跳过了，倒带了，以及重播过，重播次数又是多少次。他们知道这些行为的情境。是在家庭电视上，还是在移动设备上，是在凌晨两点还是在黄金时段。用户是在家里，还是在外地。外部数据也可以收集，例如天气，如果将其对交易量和购买规模的影响，与采购行为进行相关性分析，往往会产生令人惊讶的结果。例如，事实证明即将到来的飓风不仅增加了手电筒和啤酒的购买量，而且意外的也促进了面包糕点——“草莓挞”的销售。

精明的零售商还在通过各种方式对社交关系进行利用，比如朋友关系和粉丝。销售者不仅很有可能会喜欢自己朋友所喜欢的东西，另一方面他们在做购买决策时也更有可能听从朋友或者同事的评价，而非广告和推送。总结来说，如今消费者的目标和意图正在前所未有的被轻易辨别、聚合并记录。所以每一个零售商们应该去分析消费者搜索框中的搜索记录，并通过分析他们的兴趣所在从而决定哪些商品应该出现在他们眼前。

态度、行为、场景、人口统计学、外部数据、朋友粉丝还有目标，这些都需要根据零售商/服务供应商的商业模式来确定。有时更好的建议可以提高客户满意度并降低流失率。或者通过加售/交叉销售来增加年收益。更棒的是，它们有可能导向更高的客户价值，会在经济层面或在健康福利上有所体现。例如，定制化药物或针对性治疗就是通过使用推荐算法对大数据（如遗传和微生物方面的数据）进行处理，从而帮助患者恢复健康。

新零售在零售商和消费者之间创造了双赢

简而言之，新零售业实际上在零售商和消费者之间创造了双赢。零售商通过最大化消费者价值获得利益。而消费者价值的提升是通过更好的消费者需求实现的。而云计算、大数据、社交、移动技术、物联网和人工智能等新兴技术的应用，使这一切成为可能。

究竟怎么利用云才能达到成本和性能的最优化

当我在研究“云经济学”的概念时，我认为企业主要关注云计算能带来的两点变化：第一是成本的最优化，第二是性能的最优化。每个人对云计算的看法不同，我认为它是IT的一部分，以服务企业为主，有不少人认为它就像电力一样，某种程度上确实如此。

究竟怎么利用云才能达到成本和性能的最优化？你可以考虑如阿里云之类的公有云，它可以按需分配，企业需要多少就买多少；你也可以自建私有云，拥有自己的数据仓库。但这两者之间并不冲突，就好像你自己有房子，但有时候也会住酒店或租房子一样，到底如何使用需要根据具体情况来确定。

目前来看，公有云相对比较经济一些。当然，我可以谈论一整天如何才能资源最优化的理论，但其实更重要的是，有了云之后，还要有计算，还要建立你的计算模型。怎么建？我认为有五点很重要：一是人，二是数据，三是事，四是网络，五是云计算，这五点要连接起来构成一个生态圈。当有了这样的生态圈后，自然会有更多创新延伸出来。

比如，对制造业来说，当你将工厂里所有的设备和人都连接起来后，就可以从大数据分析中产生更好的生产流程；再比如，这些数字化战略正在将我们从一个单独的、“傻傻”的产品时代转移到一个彼此连接的、智能的产品时代，一个单独的产品正演化为一个生态圈中的产品。如果原来你只是单纯的生产旅游鞋，现在你可以将它内置传感器，将它的数据上传到云，再根据数据分析来帮助用户，乃至发展出新的应用等。

延伸阅读：

新零售究竟“新”在何处？乔·韦曼提出了“新零售5E理论”，即“经济性”（economy），“卓越性”（excellence），“体验”（experiences），“准确度”（exactitude），“自我”（ego）。

新零售在顾客消费的所有步骤中都有更多的信息可以用，物联网的应用让零售商不仅可以收集到消费者的线上浏览数据，还能监测到用户的实际使用数据。

随着数据分析和全渠道科技的发展，新零售已成为国内零售业的常态。“现在许多人都在讨论什么是新零售。”乔·韦曼说，云计算、大数据等创新技术是新零售概念的重要元素。

他认为，新零售主要是指在零售服务的过程中应用多种信息技术。如果传统零售的关键词包括时尚、产品线、推广和商店布局，那么新零售就是关于最大化利润、盈利能力，最优化顾客体验和顾客忠诚度。实现这一切的手段就是针对顾客需求矩阵最大化实现顾客在购物时的利益，也就是通过像推荐引擎等信息技术最大化顾客的价值与体验。

乔·韦曼说，对消费者而言，“线上”或者“线下”并不重要，线上渠道意味着你有无限的选择，而线下渠道意味着能够对产品有更直观的体验。最成功的零售商需要能够同时开发两种渠道，将线上线下购物体验进行完美结合，让顾客在实体店试穿了一件衣服之后，可以在线上订购同一尺寸不同颜色的商品，然后让快递员送货到家。

乔·韦曼说，中国是世界上经济增长最快的国家之一，它在未来也必然是GDP和购买力两大衡量标准下的世界第一大经济体。中国在很多年以来都是很多产业发展中的世界新星，这其中就包括了零售业和奢侈品业，在成为“世界引领”的路上，中国企业和企业家都还有发展的空间。

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